新消费，如何抓住年轻人？

新消费，如何抓住年轻人？

导语：新消费品牌从0-1比较容易，从1-100怎么办？中国消费品市场的“增长换档”已从高速增长变成低速增长，成熟消费品企业在追求增长的同时，如何兼顾增长与效益？年轻消费者的需求变化快，疫情又加速了这一变化，如何能较早地洞察到新的消费需求并建立一套机制指导产品运营？在这些背景下，借今天的机会跟大家分享探讨。

一、中国消费品市场的增长换档

1. 消费增长进入换档期

最早消费行业时代是渠道为王，基本上有产品就能销售出去，并且好产品是推动增长最核心的点（增长率基本上在10%以上）。

2017年，社会经济进入了稳定增长期，受新消费人群需求的推动，消费增长进入换档期。当时我对未来消费者进行研究，产生了以下两个看法：

第一，00后、千禧一代（出生于20世纪时未成年、跨入21世纪以后达到成年年的一代人，其成长时期几乎和互联网/计算机科学同时形成，并与高速发展时期相吻合）在高速成长时代长大，不像中老年具有所谓的“崇洋媚外”消费心理，他们并不介意国内品牌，比如后来国货的兴起，也证明了这一看法。

第二，中国的消费品乃至零售的变化，正在从“人以群分”变化为“千人千面”。

2. 多渠道触达

当年是渠道为王，人找货，所以产品不用特别有竞争力（场是核心），通过更多的场去触达到人，现在则更多的是产品触达。现在的消费品企业想的是如何把一种产品卖给一千个消费者，产品通过多渠道触达到消费者在当下就变得非常重要。

未来，“人、货、场”的角色会发生很大变化。

消费者运营的重要性和可能性变得越来越高，消费者千人千面的变化越来越明显，如何卖给每个消费者一千种产品变得更重要。

首先，要清楚地认识到，消费者将不仅仅是我们的消费者、会员、粉丝，他可能是我们的合作伙伴。

其次，我们的产品一定是基于对消费者的深入洞察，可能会有一定的定制性，但又都是成本可控的产品。

最后，能围绕这些消费者的特点，多渠道触达。

在这样的背景下，渠道参与者的角色或者态势发生了很大的变化，优质的供应资源（头部供应商和品牌深度绑定）变成了很重要的竞争力。

3. 降本增效下，销售通路受到了挑战

很多大品牌企业销售的核心点，变成了降本增效，销售通路现在是非常受挑战的环节。

经销商：越来越多的经销商生存乏力，对经销商来讲，如何增加自己的销量、扩充自己的品类、追求产品的协同效应，是他们发展甚至生存的核心。

零售商：如何有效的发现消费者运营的ROI（全称是return on investment，意为“投资回报率”）是可行的，是大家探讨和摸索的关键问题。

在这样的背景下，我们也把传统成熟的消费品企业与新消费品企业分类（纵轴是自身发展的速度，横轴是对比行业增速的发展速度）：

战略失重的企业，其需要转型，否则可能会有生存问题，相对于同行业的其他企业来说，发展乏力。战略脱轨的企业，其自身发展还行，但企业的未来已经落后于同行业其他企业。需要获得新的能力，企业才能达到行业领先水平，其实自身成长非常快，但还是跟不上同行业其他企业。企业自身成长还不错，但是急需到新的增长更快的行业去，有机会，但是需要积极探索。

4. 不同企业面临不同的渠道难题

① 酒企：国内领先的酒企，他们的新渠道可能是夜店，可能是线上。

② 线上：线上做的非常好的企业，他们的新渠道可能是O2O破局。

③ 线下：传统线下非常强的企业纠结于如何发展线上，如何和线上减少冲突、增加协同，这是渠道策略关注的一些痛点、难点。

二、品牌营销如何实现从1到100

品牌营销从1到100的发展过程中，需要加强中后台的能力，并且数字化会推动更高效的端到端运营能力。

1. 不同的消费者特点

关于外生增长模式，我们谈的比较多的是不同消费者的特点。

实际上我们会发现，存在三种不同的消费行为：

找产品。这些人可能时间比较少，为这类消费者提供零售解决方案，就是重仓，要很快可以买到产品。选产品。这类消费者选择关注多产品的打动点。逛产品。这类消费者是做好花费自己时间的准备的，所以要给这类消费者提供更多的零售体验，需要店里要有能够留住他的东西，不仅仅是传统的吃喝玩乐，更加注重店里的消费体验和产品多样性。

2. 定制化的关键

对于企业来讲，定制化的产品叫做市场细分，其核心概念是成本效益可控的前提下，企业提供能够满足不同消费场景的产品，而产品集恰恰就是可以满足不同消费者在不同场景的需求。

定制化的关键词一定是成本效益可控的定制化，通过不同的场景群满足不同消费者同样的需求。

3. 千人千面的设计

千人千面，不是有千种产品。所谓千人千面生产的设计是有些地方定制，有些地方不定制，也可能定制的是包装而不是生产本身，千人千面的背后其实意味着“敏捷”。

3-5年前，中国更多企业追求有很多的产品，在一些食品饮料企业，500个甚至上千个SKU（SKU即stock keeping unit，库存量单位，即库存进出计量的单位，可以是以件、盒、托盘等为单位）是常见的。

有客户问我们：我的产品复不复杂？多少个SKU是比较合适的?

其次，多少SKU合理是没有答案的，但是可以在当时的复杂度情况下寻找到合适的SKU。

如何寻找到合适的SKU？

要找到SKU；要找到长名单，通过利润、销量乃至于不同产品之间抵消性的梳理找到短名单；梳理方案的影响，比如可能有A方案100个SKU，B方案90个SKU，C方案80个SKU。

逻辑性清楚的方案，能够帮客户持续找到一个标准答案。

4. 中国不缺破局品牌，缺的是长期品牌

今年不仅是新消费品牌，也包括一些传统的美妆巨头、服饰巨头在思考，重把原来可能80%精准营销重新平衡，有更多的营销投入放到所谓的mass media（大众传媒），这样其实更加长效。

第三个问题，如何建立自己的消费者资产，才是精准消费者运营给企业带来的明显、真实效益的关键。

5. 差异化供应链

我们把卓越的运营能力叫做“1+9运营能力配套”，其涉及到企业内部核心能力的端到端能力构建。

现在大家关注供应链效率的提升，以供应链能力为例，其有3大目标：

服务水平是否按时高质量交付？库存周转率是否能让经销商、零售商有高效的库存周转？是否实现成本的有效性？

不同类型的产品在这三大目标是有所侧重的，我们叫做差异化供应链。

成熟品的成本很重要，所以需要以高品质、低成本的生产作为核心目标，往往服务水平不是痛点，因为需求是可预测的，终端也不是千变万化的，所以成本会是目标。

定制化产品可能是更难的产品，它很可能不是在生产线上定制，而是在包装上定制，所以定制化的产品没有清晰的梳理策略需求。

我们今年跟一个比较大的零售商做供应链转型，它其实是两个不同的模式：

一个是传统的大卖场模式（销量远远不如原来的预期），它的痛点是库存周转率高，成本居高不下。

另外一个是新型模式，其成长非常快，可能很快会超过传统模式，它的问题是需求预测非常不准，缺货率非常高，服务水平非常差。

面对两个完全不同的痛点，对供应链的追求也完全不一样。

三、罗盘仪

对于新消费品企业的创始人来讲，他们都擅长“打仗”，有的创始人可能在营销方面有能力，有的创始人在产品创新方面有能力。

企业长大之后怎么把有限的精力放在真正比较重要的事情上？我们把它叫做管理罗盘仪。

1. 罗盘仪上要有3个目标

BI（行为识别系统）系统的建立也好，数字化转型也好，罗盘仪的建立也好，对于新消费企业、大型的传统消费品企业来说都很重要，因为这是数字化转型的缩影。

首先，罗盘仪的建立需要花2-3年的时间，这是很正常的。

其次，不能等，我们一定要小步快跑，一定要有敏捷的成果。

再者，先和管理层敲定三个目标：

第一，目标一定是要能落地的、前瞻的。好比给一家领先的食品饮料企业做大宗风险管理，仪表盘不是BI化、IT化，明晰大宗风险管理的核心目标是什么才是最核心的（更多企业会想到一定要跑赢市场）。

第二，一定要符合预算。消费品企业在符合预算方面非常痛苦，股市也受到很大影响。

第三，一定要管理波动率。不能波动率太大，波动率太大资本市场是不喜欢的。

这三个目标在不同情况下，重要性不一样。

这三个目标定下来，就呈现在仪表盘，让企业看到哪些目标跟目标值有差距，然后再采取行动。

2. 新的增长点

内部创新失败率很高，通过外部投资可以大大降低创新的失败率。

外部的初创企业通过融资以后仍然保持初创活力，等成长到一定的时候，把外部的初创企业收购过来，这是很多企业行之有效的创新和获取新成长机会的方法。

四、总结

中国进入了消费换档的时代。

一方面是年轻人的消费需求带来很多业务机会，另一方面，精益运营能够让企业走得更远、更成功，这也是获得领先地位的战略核心！

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