国内SaaS商业化的出口在哪里？

国内SaaS商业化的出口在哪里？

导语：这篇文章从四个方面入手客观分析了国内SaaS商业化所面临的困境，推荐想要了解国内SaaS化的同学阅读。

一、国内SaaS的商业化困局

xx赛道好不好？做哪种SaaS更容易成功？做通用还是做垂直SaaS？SaaS做大客户还是小客户？… …就在国内SaaS界还在热烈地争论这些问题时，国外SaaS TOP 50 的市值，已经超过1.5万亿美元了。更有那些在上市后一、两年间，就冲进SaaS TOP 50的公司，比如Zoom、Slack、Snowflake 、Datadog、CrowdStrike等等。

可见，随全球SaaS市场的持续强劲增长，国外SaaS创业也一路顺畅。相比之下，国内SaaS市场就没那么明朗。甚至大部分SaaS公司，还没有找到商业出口。有没有好的商业出口，可以用变现能力来评价。从购买形态上，其变现深度有这样几个状态：有人买、有很多人买、持续有人买。

对于SaaS来说，只有达到“持续有人买”的状态，才算是真正找到了这个生意的出口。如果仅仅停留在“有人买”这个层面，这个SaaS生意就该考虑是不是可以关闭了。如果看一下国外SaaS公司的业务内容和客户规模，就会发现国内SaaS领域的这些争论，其实没有什么意义。因为这些论题只是围绕“有人买”的问题，就算把这些问题都掰扯清楚，也还是解决不了SaaS生意的出口问题。

所谓SaaS商业化出口，用市场语言来说，是否存在确定的目标客户市场；用销售语言来讲，是有没有规模化的、持续的买单力量。一家SaaS公司要想弄清楚自己的生意有没有出口，只需回答三个问题：你的目标用户（不是客户）是谁？他们为什么买你的服务？他们继续使用服务的理由是什么？“我们的目标客户是国内所有企业/某行业企业，我们的产品可以提升他们的业务效率。只要我们服务到位，客户就会一直使用下去”。

不幸的是，这只是你认为的，而不一定是客户的认为。他们通常对这种SaaS的存在无感，所以也很难成为你的用户。没有足够的持续用户，意味着没有形成明确的目标市场。No market need，永远是SaaS创业失败的第一原因。找到自己的商业出口，成为国内SaaS公司不可回避的问题。

二、困于软件市场的SaaS

先说结论，软件和SaaS有各自的用户市场，因而它们有各自的商业出口。然而，国内的市场格局并不是这样的。从SaaS这个名字就能看出，国外的SaaS从诞生之日起，就与软件划清了界限；而且还立志要颠覆甚至吃掉软件。这个世界已经从产品时代进入了服务时代，而SaaS是生逢其时的服务。一切皆服务的商业理念，即XaaS，已经成为主流认知。

软件的商业属性不再是产品，而是服务。然而，国内的SaaS从诞生之日起，就作为“另一种软件”而存在，它们与传统企业软件争夺用户市场。可以说，国内SaaS的商业属性还是产品，而不是服务。用户青睐SaaS的理由，是因为其节省设备投资、不用本地部署、免维护、开通即用等。其实这还是站在软件角度的解释。用户选择SaaS的真正原因，并不是因为SaaS的这些点；而是因为SaaS的服务属性。

实际上，大部分企业并没有软件的主动需求意识，但服务却是企业的本源需求。国外的SaaS商业创举，不只是创造了SaaS的商业模式，而是用服务重新定义了SaaS的目标用户市场。这是一个以客户为中心的服务市场，因服务的需求无处不在，所以SaaS的商业化是顺理成章的事。而国内的SaaS，一直在软件定义的产品市场上，试图分得一杯羹。全球企业软件的复合增长率早已进入个位数时代，软件市场空间已非常有限。所以SaaS的商业化，在这里找不到出口。

虽然在概念上，SaaS与软件同属软件市场；但实际上存在两个独立的市场，即软件市场和SaaS市场。无论是在市场增速、还是变现能力方面，SaaS都远高于企业软件，并且它还在向软件市场渗透。这是我们今天看到的SaaS迅猛发展的背后因素。而事实上，国内只有软件市场，在这个市场规则下，软件和服务是不加区分的。国内企业软件的变现和盈利能力已经很弱了，而SaaS要想从这个市场困局中走出来，太难了。所以，国内的SaaS需要重新定义自己的目标市场。

三、SaaS的用户市场在哪里？

国内有4000多万家企业，这也是全球最大的本地化企服市场。按理说，国内的SaaS企业，无需全球化经营就有足够的市场存量。然而，这个企业市场中的绝大多数都是都是中小微企业，它们原本也不是软件企业的目标用户。但如果除去这部分占比的软件市场，经过十多年的开发，市场空间已经所剩无几，留给SaaS的空间就更小了。

因为这个市场的商业规则，是由软件行业制订的，SaaS参与竞争很难有胜出的机会。SaaS作为一个行业整体来看，显然是生错了地方。被软件所忽略的SMB，才是SaaS的目标用户市场。每当谈到这个问题时，很多SaaS公司都持否定态度。它们的理由也很充分，比如：SMB的生存周期太短、管理不规范、信息化水平低、没有付费使用的习惯… …这些当然都是现实。

不过这些SaaS公司可能忽略了一个最重要的点：你卖的是软件，结果就是这样，这已经被软件所证明。但如果你提供的是服务，结果可能就不是这样。钉子碰多了，就会明白：大多数SMB并不需要什么信息化、软件；但是只要是企业，就一定需要服务。而服务的商业化出口，要比软件宽广的多。因为服务成功合作的条件，也远比软件来得简单：只要用户的服务体验接近或超过服务预期，服务协议就可能达成。

虽然软件也讲体验，但那是产品体验，不是服务体验。实际上，源于消费领域的“产品体验”，在SaaS领域是不存在的。因为用户没有动机或利益，去体验你的软件。要进入SMB市场，从以产品为中心，转向以客户为中心，这还远远不够。对于一个服务市场，必须是以客户体验为中心。国内SaaS需要从软件市场中脱离出来，下沉到广阔的SMB市场，才可能真正找到自己的商业化出口。

四、依靠转型才能脱困

有一位投资人跟我说，他投的SaaS公司，怎么看都像是一个小型的软件公司。的确，诞生于软件市场的SaaS公司，各个方面确实与软件公司差别不大。要达到“有很多人买”和“持续有人买”的经营状态，就必须向SaaS转型。对于转型，会有很多人不解。原本就是SaaS创业公司，为何还要向SaaS转型呢？

这里所指的转型，即包括观念的转型，也包括业务方式的转型，还包括组织的转型，甚至是向企业服务文化的转型。因为一家软件公司，无论如何也达不到SaaS的经营状态。一家假SaaS公司（订阅收入占比很低），即使能上市，也很难经得起资本市场对增长要求的考验。所以，国内SaaS公司为了实现商业化，转型成为必须。

在诸多转型项中，主要矛盾是“卖什么”的问题。也正是这个主要矛盾，导致了后面一系列的问题。卖软件和卖服务究竟有何不同？要回答这个问题，首先要搞清楚软件产品和服务产品的区别。做一个软件产品，满足最终功能要求即可；至于能否卖得出去，那是营销和销售的事。而做一个服务产品，参照点是用户对该服务的预期，而不是所谓的用户需求。

因为服务产品既包括有形产品，也包括无形的服务方案。所以，服务产品只实现最终功能还远远不够；还要求服务方案能准确预见到用户的服务体验效果。用户服务体验与服务预期之间的差距大小，决定了服务协议能否顺利达成。这一服务的成交原理，对于SMB同样适用。

理解软件产品向服务产品的思维转型，既是SaaS整体转型的关键牵引，同时也是切入SMB市场的必要条件。解决了这一主要矛盾，其它转型问题就容易解决。只有通过SMB这一存量用户市场的释放，才能为SaaS的商业化提供出口。

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