用户增长分析模型，该如何搭建

用户增长分析模型，该如何搭建

导语：怎样实现用户增长？相信很多人都有想过。本篇文章将围绕几个问题，搭建一个用户增长分析模型，为你解答这个疑问。希望这套增长模型对你有所帮助，一起来看看吧。

数据驱动增长，是很多公司对数据分析师的要求，可具体到操作上，大家就开始纠结了。

虽然增长黑客上白纸黑字写了AARRR五个大字，可真到分析的时候，就总被吐槽：

“新客户数10000人，所以呢？”“活跃率50%，又怎样？”“转化率跌了，干啥能升起来？”

单纯看AARRR五个指标，很容易给出“转化率跌了，要搞高”这种无脑结论。

要怎么分析才能成体系的输出结论？今天系统分享一下。

一、用户增长的本质

先忘记模型、数据、方法论。就问一个最简单的问题：“如果让你自己做生意，你会思考啥？”你肯定不会先去听成功学大师讲“心法”“模型”“底层逻辑”（如果真有人兜售这些，要溜快点！），而是问几个简单的问题：

我要卖啥？卖给哪些客户？在哪里找到客户？怎么让客户买单？我要投入多少？我能赚回多少？

这些实打实的问题，才是生意成功的关键。企业也是一样，不管发明多少新名词，做用户增长，就是得解决这六个核心问题：

赛道选择（线上/线下，快消、耐用、零食、服务……）客群选择（一个具体赛道下的高、中、低客户）获客渠道（广告投放、门店、裂变、传统销售……）转化方式（买赠、拼团、秒杀、优惠、限购……）投入成本（商品成本+广告成本+营销成本+运营成本）产出收益（销售利润，融资目标）

这里个问题之间，有内在逻辑（如下图）：

整个分析模型，就是围绕这六个模块做深入。不但要用AARRR呈现增长结果，更要量化展现增长决策的全过程，从而发现更深层的问题。

1. 赛道选择

用户增长本身有两大方式：初创型企业，需要在公共市场上竞争，大海捕鱼。集团企业内部孵化新业务，可以从内部引流，池塘养鱼。

两个方式下，数据看法不同：大海捕鱼式：需要评估市场空间，市场增长速度，竞争对手情况，需要大量二手数据。

池塘养鱼式：内部客户已有数据基础，待转化的范围是有限的，直接做客群分析即可。相比之下，大海捕鱼式更麻烦，因此重点讲一下，此时需要收集三个数据：

目前市场评估：评估增长空间有多大存量玩家的规模：发现竞争格局，评估竞争难度存量玩家的增速：发现增长标杆，选择对标对象

这三个数据，都不太可能直接获取准确数据，因此需要结合第三方数据、行业报告、主要竞争对手的新闻，甚至一些不太光彩的手段获取。

比如各渠道都反应：行业是垄断竞争装填，行业在快速扩张期。定性判断是准的即可。

2. 客群选择

当赛道具体到一个具体领域后（快消、耐用、零食、服务……），其目标用户群体的画像、消费力、人群数量是可以锁定的。这里有两个要重点关注的东西：用户消费力分层与用户复购行为。这两点，直接决定了增长打法。

（1）用户消费力分层

原则上，头部客户的消费力越强，人数越少。则越应该采取“大浪淘沙”式的增长策略，大量获客之后，通过高门槛+重服务，筛选出大客户，紧紧抓住大客户的需求。

如果头部客户消费力与底部差异不大，或者用户普遍有大额消费刚需，则要采取“放水养鱼”策略，做好基础服务，做大客群。

（2）用户成长路径

客户自然复购率高，通过少量投入能引发复购，则可以打造用户成长路径，鼓励用户多消费，鼓励累积消费。

如果天然复购率就低，则应采用收割策略：大量获取新人，鼓励老人带新人，从而保持持续增长。

注意，这里有个典型的分析陷阱：把自己的存量用户，当成了市场上全量用户。

当一个企业在市场上没有处于垄断地位的时候，很有可能存量的用户只是整体用户的一部分。市场上的用户全貌和基于存量分析出的用户画像不一样。

因此在客群选择阶段做分析，要结合调研/竞品分析开展，及时了解竞争对手的客群结构，避免盲人摸象，越做越瞎。

3. 获取渠道

用户获取渠道与转化方式，与用户群体的定位有直接关系。理论上，有四种常见的形式可以选：

线上广告投放（根据目标用户喜好的渠道、内容进行投放）线上用户裂变（目标用户中有KOL存在/KOC有足够分享意愿才行）线下门店（目标用户聚集在特定城市/特定区域）线下销售（有足够多大客户，值得销售一对一跟进）

这四种方式，对应着特定用户群体需求。因此在评估获客方式的时候，优先看的是每一类方式是否能触达对应的用户，再看转化效果。

因此要区分局部影响因素和全局影响因素，优先看投放渠道和触达人数，是否达成目标。

之后，才是每一类方式的转化漏斗分析。转化漏斗分析在很多文章已经有讲到，这里不再赘述了，传统的投放分析/获客分析也经常做这一块

4. 转化方式

转化方式的分析，在很多文章也已经讲过，这里不再赘述了。实际上，传统的投放分析/获客分析也会做转化方式的研究，很多AB test也是围绕“哪种转化方式更有效”进行的。

比如测试一个在线课程获客效果，可以用如下图方法，通过多个版本测试，逐步实现。

要注意的是：测试不是无节制的。每一种打法可能有其转化能力的上限。因此在设计方案的时候，可以预设测试的次数、投入费用与期望值。

比如一个月测试3次，如果都不能满意，就果断地换方案，避免在细节里陷得太深，只见树木不见森林。

5. 投入产出核算

投入产出核算，是评估增长的最重要尺子。这一步，常规的投放分析/获客分析也会做，但经常陷入细节，过分纠结每个渠道的ROI，形成“瘸子里边挑将军”的局面。

做投入产出核算，首先应该将增长策略打包，同类策略下若干具体推广措施/活动。

作为一个整体，先评估整体效果，再看细节。

作为一个策略包，在其作用下：

增长速度是否令人满意增长数量是否达到要求投入产出比是否可接受

对整体评估之后，再看细节。这样既容易在内部树立标杆，又能避免“只见树木，不见森林”。

如果发现竞争对手有新的策略推出，还能跟踪观察其效果，即时验证新方法可行性，避免局限于过往经验，错失新增长机会。

二、小结

这一套增长模型的做法，主要是为了避免增长分析只盯着眼前的一亩三分地，而导致的短视问题。

领导们期望的深度洞察，比如下面三个问题，都得从全局出发，系统观测才能得到：

是否有还没采取的，但是很有用的手段是否有更多突破常规，出奇制胜的技巧是否已经触达上限，需要更换赛道/客群

当然，这样做也有挑战，就是数据分析的范畴，突破了现有数据，需要结合大量的行业数据与测试数据，才能下结论。

这样对于数据分析师的工作是有很大挑战的，但是对增长来说非常有帮助。

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