新消费品牌，该如何推向市场？（下）

新消费品牌，该如何推向市场？（下）

导语：昨天的文章已与大家详细分享了新品牌投身市场，必须考量的两个外部资源之「渠道」和「流量」。这一篇，我们接着来聊聊另两个内部资源——「产品」和「品牌」。

一、内部资源——品牌 & 产品

先说一个悲伤的案例。

我EMBA同学的表哥，曾经是一个微商体系的头部代理，数年前用自己积累起的下线网络操盘了一个代餐粉品牌。从首年几千万的量，3年时间做到年销售额80亿，第4年2个亿，现在基本已灭寂。

这个代餐粉品牌，拥有无敌的强说服力渠道流量资源，为什么会从巅峰如此快的滑落谷底？

直接的原因是：预期提太高、产品不够好，卖了一、二次之后，卖不动了。

微商最大的局限，是触达的终端消费者有限。因为有强利益触动，微商每一级渠道都对下线在以利益推动的同时，把产品的预期提得很高。

消费者在使用老产品后没有达到预期，更高级的新产品不出现，产品的动销由终端开始从下而上每一级都会出现问题，最后就很快崩盘了。

对于任何消费品，渠道和流量都是外部资源，品牌和产品才是消费品公司真正能够拥有和左右的核心资产。

没有核心资产的消费品公司，其实是在流量和渠道里冲浪的卖货公司，浪起了，就起了；浪走了，就走了。命运并不掌握在自己手里。

品牌到底是什么？品牌和产品应该是怎样的关系？

市面上有大量的书籍讨论，我不敢班门弄斧，更没有什么保证成功又简单易行的公式。我只谈我自己看了很多客户以及他们行业的案例后些微感悟。

1. 品牌是一种极致价值观

价值观是虚无缥缈的，需要一个载体，产品就是最好的载体。品牌通过产品不断向消费者传递价值观。而这个传递的过程，就是所谓品效合一的营销闭环。

“极致品牌，极致价值观，极致产品“现象，我在dyson这个客户身上看得最显性。

2013年他们刚进入中国时，我们众引就开始服务他们。

当时我和他们亚太区的印度老板开会，听他介绍4000+的吸尘器时，大惊失色，觉得他们肯定在中国扑街，因为当时中国吸尘器的市场价就是几百元，市场不大，中国人打扫卫生用拖把和扫帚解决。

何况，吸尘器是家用场景，又不像车，有什么炫耀价值，我想不明白为什么会有人买一个“高奢”吸尘器。

事实当然证明我错了。dyson卖得很好，从吸尘器，到电风扇、吹风机……所有“风“相关产品，都是一个电器界网红爆款。

而众引作为他们的营销服务公司，清楚的知道，在营销上，他们始终没用什么网红玩法，一直很克制的展示产品，讲科技元素。

头几年，他们在线下做商场做产品展示和体验活动，由货真价值的英国工程师飞过来展示风科技，公关团队讲创始人dyson爵士经历了5000次实验失败，终于改善了吸尘科技的初心故事。

线上配合产品场景电视广告，还是英国原封不动搬过来的，场景人物是英国家庭。

很多抓流量的元素，在dyson这都是被禁止的，例如线下展示通过小礼物招揽人流、做跨品牌营销活动等，用他们品牌团队的话来形容：这些小把戏都是“flashy”浮夸的，不dyson。

线下活动无赠品无演出“裸奔”的情况下，很多消费者，会被他们产品吸引驻足，试用后咬咬牙解囊。电商渠道，dyson鲜有折扣，连超品日、双十一，也往往只是多送几个刷头。

2. dyson的核心价值观：科技解决消费者生活痛点

品牌建设活动很朴素，就是围绕一款极致产品说产品：从科技性能、使用方式，还有外观。产品通常不止是更好，而且几乎是与众不同的。消费者追买的是产品，其实通常产品，也是在追捧dyson品牌的价值观。

遗憾也有，我觉得主要两个：

1. 吸尘器、吹风机、电风扇三款产品几乎都是基于“风科技“来解决的，感觉它家的极致产品，必须得和风相关，才够dyson。他们推的灯，离风太远，就不火；

2. 消费者对极致产品的预期会越来越高，而且dyson在消费者脑中还陷入”风“的小场景里，对推下一个极致产品造成不小的难度。

和很多人说起dyson的案例时，他们会说，dyson定位高端人群，品牌、价值观这些只有高端人群才能感知、才愿意买单。

我不认同的。小米、拼多多，就是品牌和价值观同样也在低价市场里可行的案例。

拿拼多多来说，它的理念是极致性价比，而直接的效果就是，我们家的老人们全被它圈了粉。不是因为他们贫穷，因为他们就是追求极致性价比的消费者，我妈和婆婆甚至会买拼多多上十几元的花衬衫互赠，拼多多让她们觉得自己能挑会买，很聪明。

支持dyson品牌价值观的内部投入是研发，而拼多多则需要互联网算法技术和供应链两大块板才能支撑极致性价比的理念。后者难度更高，壁垒也更高。

我今天碰到的很多新品牌，都更关心什么东西比较火，比较能卖。有供应链的老板，则会说我能生产什么东西、能到哪里去卖，都很务实。也确实有很多新品牌在制造流行爆品上很有一套。

年初看到的#增长黑盒#写的分析完美日记的文章，提到完美日记有团队专门蹲点彩妆代工厂，从别人的订单里找爆品机会。我第一反应是：如果产品和其他家没有差异化，那何来品牌差异化？

仔细思考之下，想到了zara模式：秀场瞄准大牌新款，翻成自家的款，借强大的供应链低价及时送到各个门店，zara的受众显然是认款的性价比潮人。

完美日记的消费者估计也如是，而完美日记凭借强大的流量运营能力和规模，能够把最时尚的彩妆单品以极致性价比的模式带给她们，这也是一种品牌差异化。

但我想，对新品牌来说，流量、规模都难求的优势。既然做的是品牌，不单纯是卖货，那还是需要理解“品牌”、“产品”和“组织”的关系：是先有品牌价值观，再生产能够承载品牌价值观的产品，再围绕品牌价值观提升核心交付能力的。

新品牌存活的挑战过去后，需要尽快回到品牌资产明晰和极致产品的打造上，不要一路只是顺着惯性追着流行做爆品、打折促销、买流量。这张做法最危险的地方，就是最后钱都耗在了流量和渠道贴补上，而品牌壁垒是没有的。

如果对于品牌价值观、极致产品之类的，实在感到太玄学，操作不能，那建议就想想，是不是真的想做个新品牌？尤其有供应链资源的老板们，可以研究下拼多多、小米有品，也是很好的直通消费者的渠道。

洋洋洒洒写了那么多，用一张图总结下新品牌从存活到起飞的4个因素。

遇到那些想做新品牌，心怀理想或者家里有供应链的朋友，我建议大家可以对着这张图先看看，自己的拼图里哪一块是缺失的。

我最熟悉的是流量模块；渠道模块，对天猫、京东接触多，也只能说略知一二。作为一个做营销服务的，离品牌那么近，当然曾经一度觊觎着要做自己的品牌，后来放弃了。了解越多，恐惧越多。

品牌不做大，日子也不好过，我评估了下自己的能力，觉得暂时不具备做大一个品牌的能力，不如老老实实做好自己的营销服务，把流量运营能力再深挖下。等想做新品牌的朋友，把第一步销售渠道问题解决了，我在前面等着你们。

作者：众引老板本人

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