品牌的“供应链”绝不等于“代工厂”

品牌的“供应链”绝不等于“代工厂”

大部分人对“供应链优势”陷入了一个误区，其实，“供应链”绝不简单的等于“代工厂”。这篇文章里，作者深入分析了中国供应链的现状，指出了到底什么是供应链，希望可以对你有所帮助。

一、我为什么要谈“供应链”

先亮出我对品牌的定义：品牌是企业方方面面关系的总和和运营口碑的结果。

在这个定义里，品牌是一种综合结果。

它不仅仅是品牌营销传播过程的某些手段、套路、工具、玩法，也不仅仅是品牌价值主张、文化沉淀、初心愿景，这些都只是“品牌”的一部分。

毕竟，光有光鲜的“牌”，没有扎实的“品”，这样的企业也热闹不了几天，其背后还是一个”营销和文化传媒公司”的骨架。

品牌，尤其是消费品牌，支撑它真正成立的，一定是建立在定价权上面的复购。（持续复购是新消费品牌的命门），要想拥有这样的复购，说到底，供应链不行是万万不行的。

底盘得稳。

这里就不赘述了，之前我写过一篇关于供应链的文章《没有供应链优势的消费品牌没戏》。

后来发现，大家对供应链这件事存在着诸多误会。

今天的文章，是继续深入说说人们对“供应链”的迷之误会。

二、人人都说“供应链”，供应链到底是什么

如果说“品牌和营销”带来的是面子，那“供应链”带来的就是里子了.

面子这东西，说来说去，你好不好，毕竟都是别人说了算的。所以新创企业现在也很喜欢说“里子”。

“我们有很强的的供应链优势”是大家最常说的一句话。

仔细一盘问。

哦，原来指的是他们有自己稳定的代工厂。

代工厂，就是强大的供应链了吗？？

对方进一步补充：代工厂是我朋友开的，我甚至入股了。

入股了的代工厂，就是强大的供应链了吗？

如果代工厂就是强大的供应链的话，那中国成千上万的各行各业的成熟代工厂，岂不是再加上品牌和营销，都可以立地变成“品牌”？

事实上，稳定的代工厂，只是供应链当中的一环而已。

好的供应链能力下，往往具备同时调动几十甚至上百家代工厂的能力（很多初创企业并没有意识到这一点）。

网上对于供应链是这样定义的：“指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业形成的网链结构”。

这个定义可真拗口啊啊啊！

我们一起忽略前半部分看不懂的那些拗口说法，看最后的主语：网链结构。

什么叫网链结构，是一堆连七八糟的东西环环相扣才叫网链结构。

所以，供应链是什么？说到底是一种组织能力。

我再进一步明确：当我们谈论品牌的供应链能力的时候，我们在谈论什么？

真正强大的供应链优势是指：能应对大规模产出的产品高度研发创新能力+生产组合能力。

大规模产出指的是：要做到大批量走货，能不能标准一致，保质保量不走样？

高度研发创新指的是：高频次输出适应市场的创新产品。

生产组合指的是：在成本、工期等各种条件制约下，组合协调各个代工厂定期交付的能力。

三、强大的供应链能力其实是超级稀缺的

在接触生产和研发之前的一段时间，我也一直以为，在中国，好的供应链能力比比皆是。

后来，彻底推翻了自己的判断。

“每个行业都是有自己的业务壁垒的”。比如做代工厂，好的代工厂，积累下的是一套严密的管理体系、按照要求快速出品的能力。

但仅仅是这种能力，不足以支持一个品牌。

有的新创品牌会自己在前段加入消费者洞察和产品创新，这就涉及到研发。

这里要说明一下的是：互联网或者其他虚拟产品的研发，是可以快速迭代试错完成的。

但是实体产品，试错成本很大。

往往在实验室和在生产车间，会出来两种结果。

而反复测试这两种结果往往都要消耗大量的钱，所以行业经验在这里面就会显得特别重要。

这也是为什么实体行业的研发部门的从业者往往都是具备了十几年甚至几十年经验的人。

很多新创企业会输出一些创新的概念，点子和基于消费者的新想法。这些新想法有一些是不涉及产品改造，立刻可以实现的。

比如改造一下销售模式：鲜花订阅、餐饮外卖。

也有一些基于产品的浅层改造也可以，比如调整配方中的某些添加成本：无糖品牌酷爱的赤藓糖醇等。

但是，一旦涉及到真正的产品创新，不得不说，还是需要花费很多时间和经验的。

我的好友曾凡华曾经推荐给我一本书，日本的清酒獭祭创始人樱井博志写的《逆境经营》。

我对这个深山小酒厂走向世界的故事中，产品研发改造那一段印象很深刻。

这是几代人祖传的酒厂，还有专门的酿造师傅指导，在这样的情况下，研发创新居然都走过那么长的一段路。

掩卷长啸：功不唐捐 。没有人的时间是白白扔掉的。

我们应该清醒认知到的是：互联网的到来，极大提升了营销效率，但对于研发创新的根基，秋毫未动。

我们也应该意识到的是：年轻一代的加入，视野和审美品味的提升，使得品牌的认知快速升级，但对于供应链的组织，依然需要行业老兵。

如果按照上面的对供应链的定义，其实真正拥有供应链综合能力的企业和人，为数是不多的。

这样的“产品经理”一样的存在，在过去强调“精专一类”的传统行业，多乎哉不多也。

过去的传统行业，大家都是严格按照生产分类去练就能力，很少有人“跨行”观望。

比如举例鞋子行业，做皮鞋的和做运动鞋的，几乎就是风牛马不相及的两个行当。要找到对两者都懂的企业和个人，其实不容易。

而现在的消费者，恰恰是“啥都要”。

一个品牌，有了相应的一群受众之后，它所需要的就是围绕着受众进行全方位的满足，这个时候，组织“供应链”，就是极大的挑战。

这也是过去以垂直“专业方向”为核心的一些老品牌，创新乏力的一个重要原因。

四、真正的供应链大牛还没入场

有人问我怎么看现在的消费赛道，我的感觉是：真正的供应链大牛还没入场。

虽然现在资本如火如荼，各个平台也都无比热闹，但其实品牌端的创新才刚刚开始。

目前的新消费产品只是刚刚开了一个头，冰山的一角才刚刚显露出来。

上面我所说的稀缺的强大供应链能力，在哪里呢？

我们不妨把整个品牌上游的供应链条分为：洞察——研发——创新产品——组织生产——商品化调整

这样的过程。

绝大多数中国的代工厂在过去其实承担的是接到订单后组织生产的任务，也就是说他们的核心能力是：贸易+生产。

而纯贸易公司就更谈不上供应链能力了。

纯贸易公司的核心能力是：商务+贸易管理。

有这么一类公司：

在承担贸易（尤其是外贸）订单的过程中，逐渐练出来一套对生产工厂协调管理的能力，以及对产品趋势的把握能力，慢慢的在贸易角色中从被动组织代工，发展为对产品研发和创新起作用的角色，成为很多国际大牌特别倚重的供应链力量。

而这类公司和个人，都还在从事着国际贸易、大规模组织生产等。

对于新品牌创立的大趋势来说，这批公司和个人里的绝大多数都还没真正入场。

用一位我很欣赏的、某赛道供应链方面的大牛的话说：这部分人的能力和见识，是可以给同行业做供应链的人讲课的。

如果我们相信任何行业都有“门槛”，那么“供应链”的门槛，在现如今很多新品牌那里，都还没有形成。

在我看来，眼下打造一个新品牌，尤其是新消费品牌，一共需要有三道护城河。

一是供应链，护的是产品。二是品牌文化和价值主张，护的是内容。三是资本能力，护的是竞争优势。

这三道护城河，是重要性依次递进的关系。

以大多数公司的“供应链”能力和“品牌”能力，真的还没到拼资本的程度。

但我相信，未来五到十年，好品牌一定会陆续到来。我已经看到有这样全面发力的公司在快速前行，假以时日，一定会脱颖而出。

以上，是我对供应链的一点看法和思考。

作者:李倩

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