扁平化和去中间化掩盖的渠道真相

扁平化和去中间化掩盖的渠道真相

我们都知道渠道扁平化和深度分销是有很大好处的，但对于扁平化和深度分销的代价却很少有人进行分析，扁平化的代价使真正能够触达终端的厂家变得有限，厂家销售队伍内部层级化。本篇文章，作者分析总结了扁平化和去中间化掩盖的渠道真相。

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要了解中国市场和渠道，首先要了解中国版图。从行政区划看中国，就知道中国之大，超乎想象，中华人民共和国的行政区划由省级行政区、地级行政区、县级行政区、乡级行政区组成。

具体情况如下：

省级行政区：23个省、5个自治区、4个直辖市、2个特别行政区，合计34个省级行政区。地级行政区：293个地级市、7个地区、30个自治州、3个盟，合计333个地级区划。县级行政区：971个市辖区、1312个县、389个县级市、117个自治县、49个旗、3个自治旗、1个特区、1个林区，合计2844个。乡级行政区：8562个街道、20988个镇、8102个乡、966个民族乡、153个苏木、1个民族苏木、1个县辖区，合计38773个。

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14亿中国人，38773个乡级行政区，下面还有社区、行政村和村民小组，居民生活在社区下面的各个小区和村民小组。中国的零售终端必须覆盖这么多居民生活的单元，于是，中国有全世界数量最大的零售终端。

中国有多少零售终端？按理说，工商登记数量是比较准确的，但鉴于众所周知的原因，工商登记并不能准确反映当时在营业的终端数量。比如，已经歇业的门店可能没有注销。

B2B热的时候，有人用烟草系统提供了数据作为参考，大致是600多万家零售终端。一家微商城系统提供的数据大约是1000万家，包括零售终端和餐饮店。

深度分销，目标是触达终端。那么，深度分销的人员密度是多少呢？以“四合一”模式闻名的今麦郎，其“店管家”的配置标准是：6万人口，150家店，配备3名“店管家”。每人50家店，日访10家店，5天一轮，每月6访。

如果一家企业覆盖所有终端，按“四合一”的配置标准，渠道人员是个海量数字。品牌打的是“钱海战术”，渠道打的是“人海战术”，一点也没错。

触达1000万个终端，接近14亿用户，这就是中国渠道要做的事情。

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渠道的最高目标是触达用户（C端），实在不行，就尽可能接近用户。零售终端最接近用户，因此，中国的渠道变革经历了两轮，一是“市场重心下沉”，即渠道扁平化；二是深度分销，即触达终端。

都知道渠道扁平化和深度分销的好处，但很少有人分析扁平化和深度分销的代价。正因为扁平化有代价，所以，真正能够触达终端的厂家是有限的。渠道扁平化的代价，就是厂家销售队伍内部的层级化。扁平化每减少一级，厂家内部的层级化就增加一级，我们看看中国渠道3轮扁平化的结果是什么。

1998年之前渠道格局：销售总监→大区经理→业代→省一批→市二批→县三批→零售店，渠道结构：厂家内部3级，代理商渠道3级，共6级；1998年-2000年渠道格局：销售总监→大区经理→省区经理→业代→市一批→县二批→零售店，渠道结构：厂家内部4级，代理商渠道2级，共6级；2000年之后北方渠道区域主格局（1）：销售总监→大区经理→省区经理→城市经理→业代→县一批→零售店，渠道结构：厂家内部5级，代理商渠道1级，共6级；2000年之后南方区域渠道主格局（2）：销售总监→大区经理→业代→省一批→省代市公司→省代县公司→零售店，渠道结构：厂家内部3级，代理商内部3级，共6级；2000年之后南方区域渠道主格局（3）：销售总监→大区经理→省区经理→业代→市一批→市代县公司→零售店，渠道结构：厂家内部4级，代理商内部2级，共6级。

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从中国渠道扁平化过程中，渠道结构的演变可以看出：无论怎么扁平化，内部层级和外部层级之和不变，共6级。企业规模做大了，人员增加了，管理层级一定增加。这是管理幅度理论决定的，经典管理理论早已证明了这个道理。

这个结论，我大约在20年前就讲过，但很少有人关注。实际上，渠道扁平化是外部渠道层级变成品牌商内部层级的过程。按照诺贝尔经济学奖科斯的理论，是外部交易变成内部管理的过程。按科斯的交易成本理论，一定是内部管理成本低于外部交易成本。

实际上，只有极少数渠道管理能力超强的企业，确实能够做到内部管理成本低于外部交易成本。因此，中国的渠道驱动，本质上是管理驱动。

销售团队的4级管理，难度极大。因为中国一线“业代”总体上是“跑单帮”状态，也就是半受控状态。一般企业的管理渗透力只有2级，不超过3级，只有中国最优秀的企业能够建立覆盖全中国的4级管理团队。

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14亿居民，1000万终端店，门店分散在居民小区和村居小组。这是理解中国渠道的核心要素，也是决定中国渠道覆盖全国的渠道内外层级总数达6级的核心要素。

人口众多，居住分散，决定了中国终端的分散，决定了不论城市KA规模怎么扩大，终端小训的规模并没有显著减少。有人可能会说，当中国出现美国那样的大商，渠道层级就会减少，这仍然是误解。

只要大商覆盖的区域足够大，大商内部的层级也会增加，品牌商与渠道商的内外部总层级是不变的。

理解这个道理，对理解中国渠道结构至关重要。传统渠道变革，可以视为去中间化。扁平化的代价是内部管理的层级化，这就是扁平化的真相。无论怎么渠道扁平化，总的层级一点也没有减少，保持不变。

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无论渠道怎么扁平化，总管理层级不变，是6级。那么，当互联网与渠道结合时，渠道结构是否会发生改变呢？

互联网创造的渠道结构，大致分为三类：

真正去中间化的直营电商F2C：品牌商（F）不经过任何中间环节，通过APP或微商城直达用户（C）。从目前品牌商APP的推广看，规模普遍不大。小米APP可能是姣姣者，但占小米销售比例却是不断下滑的。品牌商微商城更是普遍不成功。品牌商可以做直营电商F2C，只是需要知道经的天花板不高即可。假的去中间化：即平台电商。传统渠道的数字化：快消品传统渠道，全链路是F2B2b2C。从中可以演化出两类减少中间化的新渠道F2B2C和F2b2C。这两类同样不是主流。真正是主流的是F2B2b2C。

本文下面的内容主要讲互联网环境下两大主流渠道。

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人们一直把平台电商模式称为B2C，并认为它是去中间化的——这是误解。过去一段时间，人们已经认清平台思维、流量思维的真相，现在同样要认清平台电商去中间化的真相。

首先，平台电商不是真的去中间化，因为平台本身就是中间商。平台电商的真实商业逻辑应该是F2P2C，F代表厂家，P代表平台，C代表用户。

传统渠道是人与人打交道，中间商表现为人，因此要做客情。平台电商似乎是品牌商与用户直接打交道，绕过了平台。其实，平台不过用一套软件系统，软件系统代替了人。这个过程，用数字化语言表达叫做“营销自动化”。

平台能够触达亿级用户，既与平台的寡头特征有关，也与平台千万商户带来的数十亿的SKU有关。只有那么多的SKU，平台才对用户有足够的黏性。

其次，平台的亿级商户，并非商户能够同时触达。平台吸引了亿级用户，但平台入驻的商户量级是千万级。平均下来，每家商户的用户并不多。每家商户都要与其它商户竞争平台商户，竞争代价就是流量费。

第三，商户触达C端的钥匙掌握在平台手里。一个大平台，千万个商户，两者之间是绝对不对等的，平台反垄断的重点“二选一”模式就是因为平台掌握了触达用户的钥匙。

只能说，从减小中间环节讲，平台电商确实是减少了中间化，但对厂商而言，却是被平台掐住“命门”的去中间化。

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对于平台电商来说，用户对平台有黏性，对品牌没黏性，这正是平台希望的。如果对品牌有黏性，品牌商APP就成功了。再厉害的品牌，在品类和大卖场面前都无足轻重，这是子集与全集的关系问题。

营销数字化，恰恰要建立品牌商与用户的触达，即线上连接。我们已经讲过，F2C、F2B2C、F2b2C都不足于成功“大业”，F2P2C的控制权又不在品牌商手里，那么，品牌商怎么才能触达亿级用户呢？

注意，我特别强调亿级用户。如果想小众生存、小规模生存，那么，品牌商能够自圆其说的任何做法都是合理的。但是，一个快消品行业巨头，必须找到触达千万终端，连接亿级用户的模式。

我们发现，过去深度分销触达终端内外层级需要6级，在数字化环境下触达用户却需要7级。数字化不仅没有去中间化，反而增加了一级。因为深度分销的终点只是终端，数字化的终点却是用户。

渠道数字化有两大模块：一是全链数字化F2B2b，内外总层级是6级；二是全场景触达的BC一体化。

全场景触达有三大超级触点：一是一物一码；二是店长、店员、导购员；三是门店标志物，如冰柜、店招等。如果说一物一码的核心是以产品为连接触点的话，那么另外两大超级触点的核心都是人。

深度分销需要把门店人员作为工作对象，数字化需要把门店员工作为“管理”对象，因为他们要协助做用户连接的工作。

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如果要去中间化，我们看看数字化下的哪一层级是可以去掉的。建立覆盖县区2844个县（区）经销商的销售团队，需要数千名业务员。数千万业务员至少需要大区（多省）经理、省区经理、城市经理、业代四级管理体系。

县（区）经销商覆盖平均数千或数万个终端，至少需要一级心目的管理体系。即使如此，很多区域仍然只能服务到大终端和二批，小店交给二批服务。

1000万个终端是连接用户的重要触点，而且在商圈地半径内，熟人即熟客，连接的不是系统，而是关系。对于小店，老板即店员；对于大店，还有店员；对于KA还有导购，每个人都是超级触点。

少了上面任何一个环节，连接亿级用户都难以想象。从连接用户的角度，数字化无法去中间化。但一旦连接用户，信息流、商流、物流、资金流同样没必要去中间化，因为信息共享没有成本。

一旦连接了用户，是不是就可以去中间化了。因为只要连接了用户，用户一旦在线，中间环节似乎就失去了价值。我在讲渠道数字化时，有的经销商和零售店就担心这个问题。

有人一定会这么想，有人可能会去尝试，但现实会教训那些这么做的人。中国的渠道和终端，厉害就厉害在除了交易，还有关系。中国商业三要素：认知、交易、关系。关系是中国商业的重要特征，这是中国农业文明给商业打上的烙印。

那个帮你建立连接的人，也可以帮你解除连接。

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