一个简单的品牌策略思考方法

一个简单的品牌策略思考方法

品牌力分析从USP理论开始，找到独特销售卖点；竞争分析可以从波特的五力模型开始，找到独特的商业竞争力。而USP和五力模型这两个理论，是我们认为最为重要的两个营销理论，其他大量的营销方法论、行业分析方法论，都基本是从此衍生出来的。

这篇文章是一个关于品牌思考的简单科普，因为我最近在与一些朋友交流过程中发现：不少新入行的小朋友并没有形成一个规范的品牌思考框架（这让我还挺意外），这就导致在策略思考深度上的不足，往往聊上几句就能发现，其实他们并不真正了解自己公司的品牌。

我们先来说“品牌力”到底是什么？

大家都知道，brand这个词最早的意思与“烙印”有关，烫在猪身上的烙印让其他人知道这个猪属于谁。现在来看，这个意思更像是商标logo，或者IP符号，但它们显然也无法涵盖今天所说的品牌的全部内涵。

科特勒把品牌定义为销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。但我们认为这个说法并没有说出品牌的本质，属于“正确的废话”。如果沿着这个方向思考，很可能会在品牌策略上走进一条已经不合时宜的弯路。

科特勒所下的定义是从企业的角度出发而总结出来的，在实操过程中容易让企业自说自话，从而在传播上自嗨。我们真正需要的是直接从用户视角出发，去讨论品牌的本质，因为用户视角包含了市场上的一切要素，最终反映到付款买单的那一瞬间。

我在很早以前的文章里下过这么一个定义，品牌就是用户购买你而不购买你竞品的所有因素的总和。这个定义听起来比较绕，而且并不简洁，我后来遇到了一个前辈，他给了一个更简明扼要的说法：品牌在于选择。

这位前辈和我想表达的意思都差不多，从企业角度去看品牌是没有意义的，从消费者的角度去思考品牌才更接近本质。

事实上，我认为所有对于品牌的思考最终都能转化成两个基本问题：

1、用户为什么选你？2、怎么只用一句话对用户说明白自己是谁？

这两个问题，也是每个营销人员必须快速回答出来的问题，如果不能做到的话，很可能说明你还没有对自己品牌有充分的理解。

回答第一个问题，很多人会直接罗列自身的产品优势、企业优势，比如产品质量好、研发能力强、有设计感，但企业内部所认为的优势未必是真的优势，如果这个问题的答案你能列出四五条，那几乎可以肯定你没有认真思考，因为今天这个竞争如此激烈的商业世界中，一个企业能有一个独特优势就已经很不错了。你认为你的产品质量好，或许用户不这么认为，因为用户有大量质量好的产品可供选择。

所以说这个问题可以细化一下，假设你的产品和同价位竞品的产品同时摆在桌子上，用户为什么会买你的？

这个问题的不断拆解过程，有点像我们高中生物课上做的对照实验，控制唯一变量，才能知道是哪个因素在起作用。解答出这个问题，不仅能够明确自身的品牌优势、传播策略，也能进一步延展出企业自身的竞争优势，做更宏观的竞争战略分析。

比如假设用户是因为设计而购买你的产品，这时候就可以进一步思考，这种设计能力是怎么构建出来的，是签约了大量的设计师，打通了设计的产业链，还是企业内部就有个很厉害的设计团队，有组织流程的优势。那这种设计能力的优势到底是不是企业护城河，如果竞品直接砸钱聘请顶级设计师，你的设计优势还会不会持续下去。

甚至长远来说，有时候我们对“竞品”的定义还可以拓宽一点，竞品并不一定是直接让用户面临消费决策的竞争对手产品，还有可能是在不同维度上抢占用户场景、抢占用户时间的广义对手。比如说康师傅方便面的竞品不只是统一老坛酸菜面，也可能是美团外卖；比如说爱奇艺的竞品不只是腾讯视频，也可能是王者荣耀等等。

总而言之，品牌力分析从USP理论开始，找到独特销售卖点；竞争分析可以从波特的五力模型开始，找到独特的商业竞争力。而USP和五力模型这两个理论，是我们认为最为重要的两个营销理论，其他大量的营销方法论、行业分析方法论，都基本是从此衍生出来的。

第二个问题“你怎么对用户一句话说明白”也是每一个营销人员都需要想清楚的事情，这在品牌策略思考过程中，最终的表现其实就是品牌定位和广告语。

定位是企业对自身市场机遇的判断，广告语是刺激让用户做出行动的理由。这里需要注意的是，定位不是靠营销人员想出来的，而是经过策略思考分析推理出来的，背后考验的是对行业、对市场、对用户的认知；而广告语往往更需要对用户的洞察，要么就提供利益刺激点，比如“怕上火喝王老吉”，要么就击中用户情感软肋，比如“自律给我自由”。

由于我前几天恰好简单接触了一个想要做产品业务多元化的企业，就多说一下这个话题。多元化还是专注、品牌矩阵还是品牌聚焦其实是营销上的经典问题，但是如果跳出营销本身来看，从企业发展和竞争来看，多元化和品牌矩阵的搭建会是主流选择。

多元化会带来两个影响，第一是品牌定位可能需要调整，因为品牌可以帮助用户快速决策，需要让用户感知到品牌的变化，这背后就牵扯到调整广告语等对外物料的一系列动作；

第二个是竞争优势可能会改变，因为企业在一个产品上的优势未必能复用到另一个产品上，这其中又会有好几种情况：比如说跨界的产品逻辑与原有的产品逻辑不一样，刺激用户的点压根就不同，例如高端产品可以卖设计，但低端产品可能只能卖性价比了，而这种转变对企业背后的机制、能力圈挑战是巨大的；再比如说原有产品线竞争不充分，设计能够刺激用户购买，但在新产品线中已经有大量设计品牌巨头进入了，你的设计能力能不能与之抗衡也是个问题。

最后推荐一个非常奏效的思考方法，叫做“5问法”，应该是早期丰田的一个人总结出来的。大概意思就是，一个问题，不断去往下追问5次为什么，才能挖掘出真正的答案所在。

当然实际上我们可能追问三四次或者十来次才能找到真正原因，但“五问法”的关键其实是，需要分清楚现象与本质，很多时候我们简单推理得出来的原因，只是另外一个现象而已。不管是营销策略也好，还是运营管理也好，其实很多时候考验的都是一个抓重点的能力，只有找到了真正的核心关键才能事半功倍。

作者：郑卓然

来源：传播体操（ID：chuanboticao）

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