实体店同质化严重，劈开蓝海的机会在哪里？

实体店同质化严重，劈开蓝海的机会在哪里？

如何通过差异化，占据竞争优势？本文笔者将与大家讲述：面对差异化竞争的四种解决思维：从经销商变服务商、改变交易结构、提升坪效比、转变利润点。

在一个街道社区，有四五家药店在营业，在店面大小几乎相同，售卖的产品几乎一样，价格也相差无几的情况下，要如何才能从众多竞争对手中突围？

如果你经营一家茶艺馆，主营业务是喝茶，棋牌，在周边竞争对手遍地开花的形势下，通过什么办法，提升销售额？

KTV通常的盈利点来源于酒水，和包厢费，所以很多KTV都会禁止消费者自带酒水，如果你经营着一家KTV，面对同区域内的众多新开装修豪华，设备崭新的竞争者，行业的通常做法，利润来源较少的困局，你有什么妙招来持续盈利？

……

如果是你，面对以上的商业竞争问题，该如何面对？

从表面情形来看，以上遇到的问题都是如何吸引客户，让客户更多的来消费？不用思考的做法是：价格战，低价吸引客户；做活动，让利促销，通过大的优惠力度吸引客户。

这类做通常情况属于治标不治本，大部分客户冲着低价来的，不是你的目标客户，如果活动力度大，他们就会来光顾，当活动一撤销，他们又会转向其他活动力度大的竞争商家；

因为这类客户通常抱着占便宜的心态，因此商家往往做了活动后不见成效，没有盈利。但如果不做活动，又没客户上门，最终陷入一个恶性循环：这活动做不是，不做也不是，要如何才能解决这个困境？

解决问题，首先要透过问题表象，找到问题本质。

前面所提到的几个经营困境：同区域内，价格一样，产品一样，行业常规等，其实本质上是如何差异化，与竞争对手区别开，从而占据竞争优势。然而常见的做活动，低价等手段，是引流的解决方案，用解决引流的方法来治疗区隔对手的症状，这就相当于头疼医脚，当然治标不治本。

在诊断出问题本质后（如何通过差异化，占据竞争优势），那么就可以对症下药。面对差异化竞争，有但不限于这四种解决思维：

从经销商变服务商

前面提到的药店，如果是你，在面对同区域，同产品，同价格，几乎全部条件都同质化的竞争，你要如何去区隔对手？

从各个角度一一刨析。

药店。药店属于经销商的角色，在拿货的时候，价格和竞争对手的差距即使有，也难有较大空间让利给客户。因为从行业特性来看，药品属于标准品，无论去哪家店买维C，功能都是一样的，不一样的是品牌。既然是常见的基本品，价格空间就难以相差太大。

先不论药店做活动的成本让利幅度有多大，作为同行，肯定也知道彼此的利润空间，因此做活动，总会有一个限度。隔壁药店做活动，你也做活动，总体来看，其实相差不大。

所以，通过利润空间改进的话只有两个结果：各家店要么一起打价格战，大家都没钱赚；要么就一起保持药品的价格，稳定市场，各家通过其他手段来吸引客户。

客户。相信绝大多数人都有这样的体验，一般都不会去药店，去药店的时候，大多数是突然有了感冒，轻微的头疼脑热的时候（严重的直接就去医院了），才会想起去药店。作为常见的低频刚需来说，一般人都会选择去离自己近的店，然后咨询一下店员，药品的对症和价格，差不多就会下单了。

客户购买逻辑一般是：有需求（头疼脑热）-回忆或搜索哪家店离自己近-购买（线下购买或线上购买）。

药店的销售逻辑一般是：宣传（活动，广告等）-客户上门，咨询-下单。

从前面分析可以看出，截取客户的最佳时机在需求期，因为药店的特性（标准品，到哪买都一样，反正价格差不多，哪个方便买哪个）；

再回到药店的商业价值，可以知道，药店卖的不是药品，而是健康。

最终，可以得出一个竞争战略：向客户便捷地提供健康的运营商。

于是，接下来的战术便是：

从单纯的产品出售商转变为服务运营商，是区隔竞争的一个有效策略，特别对于标准品（药品，手机等），是非常适用的。

改变交易结构

在互联网还未兴起的时候，我们要从终端销售商出买到一瓶水，或者买到一个手机，中间需要经过重重的经销商，因为交易信息的极度不对等，因此交易的成本高。

举个例子，以前卖的手机，首先代工工厂（富士康，华为等）生产出来的产品需要给品牌商（apple，samsung),然后给渠道商（中间若干代理）再到分销商（若干）再到零售商，消费者就是从零售商买的。中间经过多层渠道，层层加价。所以消费者有一大部分付费是付给了渠道。

自从小米横空出世之后，彻底打破了这一个商业信息不对等的情况。小米手机到消费者的手上，只需经过代工厂-小米（官网）-消费者，如今因为互联网的发达，彻底解决了这一情况。这样带来的好处是，消费者可以获得质量更好，价格更优的产品，品牌方可以获得更多的利润，厂家可以生产更好的产品，使得交易链条更短，结构更加优化。

所以，有些外卖店，在给客户的用餐盒包装袋子里，会塞一张卡片，让用户直接联系商家，直接外卖平台环节，用户能够享受到更高性价比的外卖。

提升坪效比

坪效。先解释一下这个名词的概念，坪效=销售额/门店营业面积，意思就是每一平方面积能够给你带来的销售额，对于实体店来说，租金是比较大头的一块支出，因此计算坪效是有比较的。

坪效比，简单理解就是盈利率。举例，销售额100元，门店面积10㎡，100元/10㎡=10，坪效比就是10，如果销售额是200元，门店面积10㎡，200元/10㎡=20。从公式可以看出，如果分母越大，坪效比就越高，赚取的利润就越高。

因此，如果在同等竞争的时候，想办法提高坪效比，也是提升竞争水平的一种方式。

提升坪效比，在实际的商业案例中有不同的应用。

比如，一些比较居民社区周边的门店。有一些小夫妻店，把店租下来，但是由于精力或能力问题，无法完全利用场地。有可能，一对夫妻，只负责卖早餐，每天5点起床忙碌到10点，为了尽可能的把场地利用完全，同时降低自己的租金压力，他们会选择把午餐和晚餐的经营时间段承包给另一对夫妻或者经营者，然后又把夜宵经营的时间段再租给其他经营者。

对比一下。如果先把这个门店承包下来的夫妻，只做早餐，那么店面资源浪费，坪效比会很低（早餐的销售额/整个月的店面租金），有可能赚不到几个钱，要不了多久就会转让。但是把店面分租出去后，此时的坪效比（早餐+中晚餐+夜宵的销售额/整个月的店铺租金），此时坪效比就会提升，每个时间段的经营者都能赚到钱，这个门店就可以长久经营。

这个思路对于大的公司适用吗？一样适用。

我们都知道小米开了很多的线下体验店，一开始，小米的体验店，只是为了他的手机提供体验服务。但是后来发现，一个门店，再怎么放置，也不可能把门店的所有位置都装的满满当当全是手机，如果把门店充分利用起来，再摆设其他产品给到店的客户体验的话，产生购买的话，既能利用好店面资源又可以提升门店业绩，不是两全其美？

于是，小米的线下门店，现在你能体验到的不仅仅是手机，还有其他更多的小米生态链的产品。反正到店里体验的客户，都是米粉，对小米的本身就比较认可，如果体验其他产品感觉不错，能够额外购买其他产品，都是净利润啊。

坪效对比：只购买手机的销售额/门店租金VS购买手机+其他产品的销售额/门店租金。

对比一目了然。因此想办法提升坪效比，也是提升销售额的一种有效的低成本方式。如果你的实体店可以充分利用，这个不失为一种好的策略。

转变利润点

有一家超市，坚持采用超低的价格和高质量的服务水平吸引客户，一款商品的平均毛利润只能控制在7%以下（这是沃尔玛的1/10！），另外，如果客户对产品不满意，还能无条件退款。

如今已经拥有770家，尤其是美国和波多黎等国家的分布最为广泛，共计占有535家，剩余的店铺分别在加拿大、墨西哥、日本以及韩国等国家。

它的名字叫COSTOC。

普通的超市，依靠出售的产品来赚钱，但是毛利率绝对做不到7%，因为超市的成本包含了人工，水电，店面等费用，所以出售的商品还必须包含了利润，这才能使得超市能够正常经营。

而COSTOC却以物美价廉的产品最为吸引客户的最大卖点，同时设立无条件退款的政策，成为了大批客户的购物首选。

你可能会很疑惑，那它怎么赚钱呢？

会员制！Costoc经营模式主要是采取付费会员制消费。顾客们如果要踏入Costoc店消费，首先便要先花钱购买一张会员卡。

在美国的店铺里，最低级别的一张会员卡都要60美元。你们可以试想一下Costoc的美国门店有多少家在运营。而Costoc遍布的国家地区又有多少家在一同运营。换句话说，Costoc已经成功掌握住了约有9210万的会员命脉，因为他们一般都会选择在Costoc店继续产生消费。

转移利润点，二段或者多段设置收费，是另一个应对竞争的策略！

还记得文章开篇提到的吗？茶艺馆和KTV，如何应对竞争对手？

利用这个策略，可以很好的应对，那就是设置好吸引客户的服务内容，然后转移利润点，在和竞争对手不同的环节进行收费！

茶艺馆，可以做一个促销活动，只需12元，就能每个月都到茶艺馆泡一壶大红袍或龙井。当客户来喝茶的时候，大多数情况会和朋友一起，这时候他们往往会点其他的茶点等消费，这时候，你就可以产生盈利；或者如果他对你的服务和产品比较认可，还是跟进让他办理会员，锁定他。

KTV，同样可以做促销活动，只需66元，可以获得6次包厢欢唱机会以及6打啤酒，但是每个月限用1次包厢机会，每次只能使用1打啤酒。

这么做的原因是，可以锁定了未来半年客户到店里消费的机会，而赠送的啤酒，其实经营KTV的人都清楚，成本都很低。最重要的是，客户每次来KTV，大多数情况下会和一大帮朋友一起来，这一打酒肯定不够喝。喝过酒的人都清楚，一旦开了口，那肯定就得继续喝个痛快，此时后续产生的酒水，都是利润了。

两个策略的思维：把收费的环节放到了后面，前面的环节吸引客户到店体验，这样就可以把客户截流。

作者：陈叫兽

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