疫情之下，运营人如何应对各种问题？

疫情之下，运营人如何应对各种问题？

当流量红利过去，需要进入到全新的“路况环境中”的时候，这中间有一个相当难熬的过渡期，这时候，考验的就是精细化的运营能力，只有这时候，你才发现哪哪都是问题了。

停更快2个月，有的读者问我最近在干什么。其实，除了工作忙以外，主要是最近还在放空自己。有个前辈说：如果你总觉得去年的你有点犯2，那说明你就悟了。

我可能悟了，至少最近我是这么认为的。胡思乱想了几天，突然想聊聊，2020年初的这次疫情和运营人怎么应对的问题。

所以，今天想聊的可能有点虚。篇幅有点长，大家耐心看！

狂奔的经济，狂奔的从业者

这几年我们国家的经济发展速度快，虽然最近有降速，但依然风景这边独好，这是宏观层面的。

这也直接带来了很多微观的影响，无论是哪个行业都在极速狂奔，就像在开车，大家都是卯足了劲踩油门，谁敢踩个刹车谁就是王八蛋。

有些做运营和咨询的朋友告诉我，他们的付费社群和咨询客户，最近两年传统行业的从业者越来越多，而且动辄转化率、ROI、渗透率、用户转化路径线、定位理论、私域流量这类名词比谁用的都666。

反而是我们这些从业者，尝试用一些“土话”去讲专业名词了。

这也造成了，就连咨诈骗营销学，都堂而皇之的流行起来。

去年陪老婆买吊炉饼，一共2个工作人员，3个客户，你猜我多久拿到的烧饼？说出来你不信，20分钟。

是他们做不快吗？不是，否则以万达这种寸土寸金的地方，如果这种效率得赔死。是他们没有意识要做快吗？不是，我和另2个排队的兄弟一直在催。

其实身为从业者，我知道他们一定从哪听说过这个诈骗营销学理论：人少的时候，适当做慢点，造成一种有人排队你们家生意好的假相，这样可以吸引更多顾客。

大家都太想快了，有时候甚至胡来了！

其实互联网人你别笑上面卖烧饼的俩小哥，你别以为我不知道你看了两个增长案例，就想拿0成本，逼着一群只读过书本理论的小菜鸟，想一个别人从来没想过的增长理论和骚操作，实现三年上市五年退休的成功道路。

大家半斤八两，没有谁比谁更高明。

踩油门的能力固然重要，但它不是开车的全部

学车时的教练是个老头，一次路训，有辆红色马自达一闪而过四处穿插，我说：你看这老司机，开的多溜！

教练看了我一眼说：记住，真正的老司机要同时开5辆车，自己的，前面的，后面的，侧面的，对向的。前车什么时候在剪速？后车什么时候离你太近？如何不进入侧面车的视线死角？对面车老压着线是不是要逆行超车？这些你必须要关注。

1000公里的长途，时速140不会比110早到多久，但见上帝的速度肯定是要快的多了。

创业这种事，就像开车一样，对于绝大多数行业，其实是没有窗口期的，就像开开途一样。

踩油门的能力当然重要，但你总会遇到堵车，这时候开慢车的能力就很重要了。

2020年初的这场疫情，就让大家都狠狠踩了一脚刹车。

西贝、K歌之王绝不是个例，更多的中小型企业无声无息就没了，就好像它们从来没有过一样。过惯了假精致的月光族、背着高杠杆的绩效从业者，这时候才发现，自己的扛风险能力真够呛啊！

我23岁和兄弟们合伙搞了个公司，赶上互联网的一波增长风口，顺带各方面搞的都还不错，因此企业发展还挺顺利。大家都习惯了高速增长，低成本流量，因此，只顾着踩油门，租大办公室……就像所有的创业者那样。

当流量红利过去，需要进入到全新的“路况环境中”的时候，这中间有一个相当难熬的过渡期。这时候，考验的就是精细化的运营能力，只有这时候，你才发现哪哪都是问题了。

新的增长方式在哪里？如何实现新老渠道投入比例的更迭？不同增长方式匹配的能力是什么？如何持续优化或降低成本？如何提升人效？财务数据如何辅助决策？

你看，在高速增长的时候，你恐怕还真关注不到这个问题。所以，我和团队的兄弟们见（倒）好（闭）就（停）收（业）了！

降降速，做个古典主义运营人

什么是古典主义运营人？

这概念就像祖传的老西医一样，本身就充满了病句。读者又该骂我乱造名词了。

一味的求快的打法在体育活动中固然好，但在商业实践中，就未必了，有技术、有大局观、有组织能力、有致命一击的决断力，是古典主义运营的核心技能（这个名词我觉得造的很成功）。

尽管精细化的分工，使得运营被细分为各种深度的垂直岗位，但这种严格被划定界限的方式是否科学，需要打一个问号。

毕竟让一帮专业工种向一个不通运营的人汇报工作，本身这种连接方式就存在大问题。【述我直言，大多数公司都还是一个门外汉老板管一帮专业运营喵这种“外行指导内行”的运营模式】

说起来容易，具体怎么干呢？我就不给大家织一个网了，先随便抛出点不同的细节，大家先干着，当你一个一个点都干明白后，慢慢就能组织出一个能力网了。

1. 多看新闻，多看书

多看新闻，多看时政，是为了让你知道你即将把车开进什么路况上，提前做好准备。

而多看书，是因为我们遇到的很多事，其实古人或精英们早都遇到过了，并把它们的办法写在书里，但这些必须我们亲自去读，去悟。

运营的功夫很多在运营外，很多会涉及到哲学层面，比如当你即将切换赛道的时候，如何保持忧患意识，风险意识，并且将他传达给你的团队，如何做好相应的资金、人才、知识储备，同时，如何平衡使其不要成为失败主义。

这些没有哪个运营课会教你。【插播一句：抱歉各位读者，我的《运营之外》一书，大概率要太监了。】

2. 在内部成立SAT小队，团队负责人挂帅

SAT是Special action teams的缩写，中文是特别行动小队。（百度来的，有误请指正）。

对于绝大多数的公司和团队来说，都会慢慢团队会限入到一种业务舒适区的工作状态（注：即使996的公司们，虽然肉体是痛苦的，但其实也在业务舒适区的状态）。

这会带来几个问题，就是一旦遇到新的东西，谁也不知道由谁来搞，怎么搞，无论放到哪个业务成熟的部门或小团队，都会干扰其团队的正常运作。

这时候，建立一个SAT小队，从各业绩组以自（强）愿（征）报（徭）名（役）的方式，抽调些精力旺盛的年轻人，专门用来处理这类问题。

当然，除上工资以外要加的钱，晋升之类都应该优先考虑。比如：武汉疫情的各个支援队伍，其实就是SAT小队的一种。

3. 完成团队的知识库系统

绝大多数的中小型团队，其实都没有建知识库的习惯，毕竟很多工作有时候就是两句话就交待清楚的，实在犯不上再去写知识库的必要。因此，写知识库这种事，出力不讨好，而且有时候感觉还真和主要业务没有啥太大的关系。

简单说就是那种：重要但不紧急的事。

所以，这次疫情期间，你发现有些有知识库储备的公司，远程办公就全部搞定了，甚至于有的公司，都能搞远程面试，远程入职，远程培训。这些东西，绝不是临时下载个钉钉，ZOOM能搞定的。

由于大家的知识库体系都不一样，这里就不详细展开了。

如果不知道怎么干？

想办法去问问自己团队里最了解业务和培训的人，他们应该能给你一个好答案。

4. 保持对各种新工具的狂热

工具是手里的枪，这个道理很简单，大家都知道。

但我这些年明显的感觉是，很多运营人对于“道”的方面很关注，反而不怎么关注“术”的问题。毕竟一个是听听虚的就能出去装13吹牛，听着也高大上；而另一个就需要低头去干了，辛苦不说还没处可吹。

举个有意思的例子：我以前认识运营总监（小公司里的名头基本就是叫个玩，你懂的），说起来怎么引流一套一套的。其中讨论到如何用微信管理社群，管理上千好友的时候，这兄弟就打算靠PC微信，加上WORD进行人肉处理了。

但凡关注点工具，你就知道这世界上还有WETOOL这类的软件（是不是应该收点广告费了）。

所以经常有人说：通过数据分析提升转化率这种正确的废话的时候？

我问他：用什么软件、数据从哪来、用什么工具加工、用什么算法、如何图表化、频率是什么？你看，就傻眼了。

另外，其实上面一节中所说的知识库，如果你要本地的DOC进行创建的话，你会发现发来发去，大家信息都不同步了。

这时候，可能在线的软件，就非常方便了。适当的学学WPS，幕布，石墨，腾讯文档这类的工具，会极大的提升团队效率。

5. 持续优化业务流程

什么是持续优化业务流程？

业务流程的优化，涉及到多个层面的因素，绝对不是一句话降低成本，减少决策复杂度就能满足的。

以传统行业举例（毕竟我是吃货），假如你的服务员听到客户反应菜太辣的时候，接下来怎么干这件事，就叫业务流程。这时候可能有几个选项：

她回怼客户：先生，抱歉正宗的菜就应该这么辣。她叫来老板：老板，你看这先生说这菜太辣了，你看是不是你通知后厨降低这道菜的辣味。她直接找后厨：老刘，下次回锅肉别做太辣，有客户说太辣。她说：好的，先生，我们下次会注意的，但其实她什么也不会做。

你看，他们分别有以下几个特点：

方法1脱离了客户需求，虽然过于死板，但发展到一定阶段产品确实需要有自己的坚持。方法2是一种中心化的决策方式，虽然可以避免风险，但带来灵活度的下降。方法3虽然灵活了，但由于决策过程又不合规，又带来了各种经营风险。方法4虽然看起来懒惰了，但有时候却是一种最优解。

你看，这4个不同的业务处理流程，必须根据公司发展阶段来定，什么时候切换，按什么节奏切换，不光运营者自己心里要明白，其实也要和团队同步，对吧？

6. 明确公司以运营为主导的团队策略

以前互联网有句老话：快鱼吃慢鱼。其实就是这句话最高度的概括。

绝大多数中小型公司，除非你的团队是以深度技术研发，技术就是核心能力。否则，绝大多数企业都应该建立运营为主导的工作模式。

无论你是销售型、生产型，其实都完全建立科学的运营思路。

在大家都采用同样的解决方案的时候，谁能更快的把产品推向市场，谁能更快的找到那个质量60分线，谁能根据市场变化快速给自己调节方向，这些都是以运营主导的能力。

按我自己的话说：上面就是正确的废话，但绝大多数运营人都必须要有这种“大运营”的全局观，不说服自己，不说服BOSS。

只有达成共识，才有后面的HOW的问题。

7. 偶尔尝试搞几次远程工作【非常重要】

其实对于绝大多数的公司来说，除非核心业务以外，绝大多数的工作，都可能以“共享”的方式外包出去，比如在很多公司都实现了财务外包，有些公司实现了设计外包，甚至于很多的行业，都已经实现了去公司化。

互联网时代带来了人们协作方式的改变，5G、VR、AI、大数据、智能合约、智能资产这些技术，将会极大的推动这个进程。

在可以预见的未来，可能绝大多数的小公司，都会以项目制的方式，保留一些核心业务，将非关键业务，通过远程的方式，让三四线城市的人才来进行解决，从而降低成本。

甚至会衍生“共享员工”这类的概念，你看，其实“共享员工”是一个不错的创业项目。

所以，没事多试试远程办公，你会上瘾的！

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