咖啡+轻食，瑞幸品牌的2019新打法

咖啡+轻食，瑞幸品牌的2019新打法

瑞幸还在尝试为其商业模式寻找新的盈利增长点。除咖啡系列产品外，瑞幸陆续将目光瞄向轻食小食、以及白领午餐产品。

作者：杨亚飞

瑞幸最近搞了个百万现金活动，活动有点过于简单粗暴，用一句话来说，就是“你买单 我送钱”——购满一定件数可瓜分现金，如果消费件数进前5000名，还能获得200元红包。效果似乎不错，前三周下来，周均参与人数已从10w爬升至14w。瑞幸方面预计为这场活动壕掷5000万元。

这只是他们烧钱补贴市场打法的一个缩影。

这个“野蛮人”杀入中国现磨咖啡市场横冲直撞一年下来，门店数已经达到令人咋舌的2300+家。3月中旬的一周里，更是在17座新一线及以上城市开出38家新店。

不管你愿不愿意承认，新的中国第二大咖啡连锁品牌，已经在门店数上将costa中国远远甩在身后。

现象级“瑞幸速度”似乎还在继续。在去年5月份正式营业时，他们的门店只有525家。到2019年底，小蓝杯是否会在门店数上超过星巴克中国，吊足了所有看客的胃口。

与去年不同的是，瑞幸在2019年换了打法。从最初的咖啡、瑞纳冰系列、果汁饮品，到去年增加轻食、小食系列，最近又在部分门店投放午餐品类，上架了鸡丝拌面、五谷食盒以及两款沙拉产品。小蓝杯改变了模样。从单一咖啡系列产品，过渡到“咖啡+午餐轻食”。

上市传闻背后，为了向潜在投资者们更好证明自己盈利能力，瑞幸这次真的拼了。但他们最终能成功吗？

一、争议、争议、还是争议

瑞幸的动作争议十足，甚至放眼整个消费市场，你一时间找不到第二个案例可以与之做比较。换句话说，能把咖啡和午餐、轻食捆绑一块布局全国市场的连锁餐饮市场，瑞幸是吃螃蟹的那一位。

蟹肉好不好吃尚不得而知，但代价是真的不小。在去年7月份，瑞幸咖啡创始人钱治亚面对一众媒体，毫不讳言已经烧了10亿左右。如今又一个7个月过去了，这个数字显然又更新到一个新的量级。

在中国互联网圈，烧钱抢市场并非鲜见。无论是早期“猫狗狮”电商大战、外卖现金补贴、还是生鲜B2C、跨境电商黑五之争、无人零售红海……无论是侥幸杀出重围，还是“陪跑者”，或多或少都有补贴的经历。

问题出就出在，跟叫外卖、网购不同，现磨咖啡似乎只是个“异类”场景。在一个人均年咖啡消费只有3、4杯的新兴市场里，与其说是潜力大，大部分人似乎更愿意相信，眼下现磨咖啡市场并不成熟。

而在本周早些时候，瑞幸更是被曝出已经将咖啡机、奶箱、粉仓等动产进行抵押，被担保债券数额为4500万元。这直接引来一波激烈讨论，瑞幸疯狂扩张一事再次被置于风口浪尖。

瑞幸方面在随后回应中则称，这属于常规的设备融资租赁，符合其轻资产运营的大思路。

事实上，业内对于瑞幸的持续争议集中表现在两个问题：

（1）补贴在现磨咖啡市场，真的能培养出一批忠实受众吗？

（2）瑞幸的门店究竟有多少是盈利的？

从眼下已知的数据，绝大部分人很难得出一个有普遍说服力的答案。

拿第一个来说，现在参与瑞幸最新的百万现金活动里，不乏“薅羊毛”用户。《零售老板内参》针对身边白领群体做了一番用户调研后发现，一些用户甚至会为了多薅一点羊毛，注册两个账号切换着用。

再以百万现金活动为例，由于前5000名奖励有一定诱惑性，在每轮活动结束即将结束前，“薅羊毛”的人数通常会暴涨。比如活动第三轮周六中午，参与人数只有9.5万人，但次日周日晚，最终达标数直接定格在14.4万人，一天多就涨了近5万。

这种每周日下午至晚间，咖啡订单突然暴涨的现象，显然不符合正常咖啡消费习惯。包括瑞幸一系列营销的负责人、CMO杨飞3月底在混沌大学的一场公开演讲中也提到，瑞幸打的是白领工作日消费场景，“ 30㎡左右的快取（pick-up）店，主打写字楼”，杨飞表示，每周五个工作日，从周一到周五，职场人身体疲劳度会越来越高，咖啡订单需求量也越来越大。

被“羊毛党”围猎的周日，显然不在瑞幸核心场景之列。

而就“盈利门店占比”一事，《零售老板内参》此前曾尝试向瑞幸咖啡联合创始人郭谨一征询答案，但对方拒绝做出回应，只是肯定了一项猜测：以轻资产落地的快取（pick-up）店，在四种门店类型中运营效率最为显著（注：瑞幸共四种店型，根据功能、大小、场景不同，分别为旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店）。

这一答案已有数字佐证。截至2018年年底，小蓝杯开出的2073家门店里，快取店、悠享店累计占到1897家，比例超过九成。另外有176家外卖厨房。

尽管业内围绕小蓝杯的争议不断，唱衰声音亦频频见诸于报端，甚至不少咖啡观察人士曾一致向《零售老板内参》做出预测，瑞幸发展能否验证成功，2019年年底前将会真正揭晓。

而眼下一件可以确定的事是，快取店模式能否最终被验证成功，才是小蓝杯生死关键。

二、烫手的“新零售咖啡”

瑞幸主推的快取店模式，有点像星巴克、costa开在机场的咖啡店。这一类门店，目标受众聚集，消费特征集中度较高，“快取”是普遍刚需。

区别在于，作为一个新品牌，瑞幸最缺乏品牌号召力。这意味着，不仅要让门店场景体现足够多的实用性，同时也需要投入更多资源运作“咖啡找人”，通过烧钱快速建立市场认知和规模。瑞幸过往所做的明星代言、买赠活动、电梯广告、游戏裂变营销、开放企业API接口等营销方式和渠道合作，均在此范畴。

规模的好处显而易见，获取更强的议价能力。这跟咖啡豆产业链高集中度有直接关系。作为国际贸易最活跃的农产品之一，全球咖啡产地集中拉美、亚非地区，而咖啡消费市场则较为分散，其中欧洲、美日韩、巴西等国家和地区需求量相对较高。

中国作为新兴咖啡消费市场，咖啡豆供应依赖全球性大宗贸易企业。而国内新兴咖啡品牌咖啡豆需求量较小，在跟上游供应商对话时，往往处于被动地位，经营劣势明显——直接输在起跑线上。

瑞幸之所以如此着急寻求快速扩张，另一个原因在于，咖啡豆供应链高度标准化。世界范围内，生豆分级、浅中深烘焙处理以及全自动咖啡机的高度标准化，已经能显著稳定现磨咖啡出杯时的品质，咖啡“快餐”时代来临。随着门店规模持续爆发，用工及管理成本不会出现出现陡增现象。门店经营更赖于流程合理性及持续督导工作。

值得一提的是，此前在被媒体质疑停止补贴之后，会不会出现用户大量流失现象时，杨飞所做的否定论据之一，便是传统咖啡成本结构变化已经被革新掉，门店租金成本和获客成本大幅降低。

在这一背景下，咖啡豆及辅料品质重要性尤其明显。欲从中分食一杯羹的不只瑞幸，新零售咖啡市场上，近些年还诞生了一系列“新秀”，典型如咖啡档口模式Manner coffee，“外卖咖啡”连咖啡，以及友饮咖啡、友咖啡、小咖等自助咖啡机模式品牌。

国内咖啡场景碎片化趋势，似乎正以不可逆的方式进行中，在这个过程中，与其比较场景间的价值区别，更应该回归到咖啡及辅料产品品质本身，为“新零售咖啡”的商业模式找终极答案。

三、瑞幸的品牌“曲线升级”

瑞幸还在尝试为其商业模式寻找新的盈利增长点。除咖啡系列产品外，瑞幸陆续将目光瞄向轻食小食、以及白领午餐产品。

这些产品更新了瑞幸菜单的价格区间：诸如“boss午餐”系列，折后价格在23~26元之间；三明治、火腿卷、麦芬等轻食产品，折后8~17元左右；扁桃仁、饼干、巧克力等小食，折后约为8~22元。

新产品的引入，降低了咖啡产品在菜单里的比重。以北京朝阳区一家快取（pick-up）店菜单为例，累计SKU约在60个，其中咖啡类仅占四分之一，共15款产品，剩余45款均为非咖啡产品。

尝鲜的消费者反馈褒贬不一。北京的一位瑞幸咖啡用户表示，沙拉系列相较于外卖平台上的产品，性价比高出不少。鸡丝拌面、五谷食盒等产品亦有不少拥趸；不过也有不少人吐槽，鸡肉卷、板栗等轻食产品分量少、价格贵，“不会二次购买”。

在大量补贴的前提下，这些评价的可参考性，要打不少折扣，但眼下来看，着实能帮助瑞幸留住一部分“摇摆用户”，以及提升客单价，营业现金流量预计也会得到改善。

不过瑞幸在其中更多扮演的是渠道商角色，采用轻资产化运作手法。以Boss 午餐为例，其供应商为百卡弗、裕农、三全。

《零售老板内参》认为，瑞幸之所以高密度推出简餐轻食，比起赚取渠道“差价”，更多是出于稳定品牌价值的考虑。

瑞幸未来一段时间仍处于烧钱补贴阶段，用户忠诚度仍建立于补贴之上。这对于野心勃勃的瑞幸来说，并非品牌发展的长久之计。

而随着模糊了标签和品牌的简餐轻食加入，消费者对于瑞幸咖啡系列产品的性价比评估，除了横向对比星巴克、costa、便利店咖啡等竞对外，似乎也多了一份关键的纵向参考系。

作者：杨亚飞

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