我在2018年的16个思考记录：有关运营、增长、团队

我在2018年的16个思考记录：有关运营、增长、团队

独立思考是难得的品质，也是投入产出比最高的事。平时我会把思考记录随手写在微博（@韩叙HanXu）上，年底回顾2018全年，选16条共享出来。

01

想想，你开了一个小饭馆，什么最重要？是不是把新来的客人都伺候好，让他们以后常来，让他们带朋友来，对吧。所以，一个app也是同样的道理，先把新用户伺候好吧。具体怎么做呢，看他们从哪来（就知道有什么用户特征），给他们最好的服务（内容、价格补贴等资源倾斜），勾引他们做出更多事（互动、分享、登录等行为）。

举几个新用户留存的案例：

1.买车之后，4S店会时不时打电话告诉你，有各种优惠的保养维护活动，他们希望车主买完车也可以经常回来消费，优惠活动就是理由。

2.我出完书之后，还会有编辑约我出书。虽然我早已枯竭了，但对于大海捞针的编辑来说，写过书的人再写第二本的概率，远大于从零写第一本的。

3.新开张的饭店，在你第一次光顾之后，会发一张优惠券，下次来可以打折。

4.去拳馆学打拳，负责体验课的教练很热情耐心，能力也高于平均水平。保证让你体验一次之后感觉很爽，想交钱报名学下去。

但新用户留存就不一样了，如果做不好，获取来的新用户都流失了，获取阶段做的再好也没用，花的钱也都会浪费；产品品质再好，也需要过了新用户留存这个阶段，流入老用户大池，才能体验到。

02

AARRR里最后一个是推荐，或者叫自传播。这个环节里能做的事不多，前提是要产品先做好，然后为用户传播提供介质就可以了。简单的说，用户想发个朋友圈微博，想讨论这样的口口相传，总要有个话题吧，总要有个东西可以拍个照片吧，总要能让用户觉得有趣好玩吧，这就是在这个环节要做的事。

去年腾讯公益的一元购画活动，能爆出来的原因，就是提供给用户了一个传播的介质：一幅画。

03

目前出来吵吵「用户增长」的，大概有这几类人：1.搞咨询的，不一定自己干成过，但可以收费指导你干；2.照搬国外增长案例，比如Uber、Dropbox，但放在国内基本没用；3.认为H5裂变就是用户增长的全部；4.少部分真正在做但也没做好的人，比如我。真正有成功案例又出来说的人，是非常少的。

和张亮聊有关用户增长的书。为什么有一本书我俩都觉得很好，但卖的却不好。原因是：国内对用户增长的理解，只是拉新或者独立的某个小技巧。而这本书是系统的讲了用户增长的方法论和实践技巧，并没有重点写很多拉新的案例或黑科技技巧，读起来不那么爽。但实际上，那些案例和技巧看了也没用，根本无法复制，只是你看的时候爽而已。国外的案例更没用。

理论上说，真要学习或研究用户增长，应该是系统的思路和方法。因为增长是另外一种工作思路和做事方式，说这是噱头的人肯定是外行没做过瞎逼逼的。但也不能把增长就定义成拉新获客，这就太狭隘了。

但为什么只是拉新获客各种国外案例的书卖的好呢，因为切中需求，大家不知道怎么获客，而且这种书看着特别爽，让人觉得有很多可以尝试的方法，对未来一个月的工作充满希望。虽然是扯淡吧，但需求是实际存在的。

04

说一个增长秘籍之前，先讲个案例。我的减肥大业一直不见成效，体重数据一直很稳定。

于是我想到一招，数据马上有了改观：换了一个体重秤……所以我说的增长秘籍就是，查一下你的数据统计有没有问题。

05

为什么要做活动？突然觉得这个问题很多人没想清楚过，包括我。做活动，肯定会带来短期收益，比如GMV或用户活跃度提升。电商类产品，促销活动就是常态，是带来新客或老客活跃的重要手段，并且要通过从不间断的一次次活动，去达成最终的目标。这就是电商或O2O产品的玩法，也算说得过去。

那社交或内容型产品呢，为什么做活动？从促活角度来讲，很难持续，后续的留存和这个活动本身的关联不会太大，所以没啥实际的作用。除非是特定的、有明确需求的情况，做活动是有价值的，比如通过活动，吸引一批kol入驻，或者带来一堆相对基础的内容等等。

因此，很多场景下的活动运营，都没啥实际的作用，长线来看收益很小。但绝大部分公司都会持续做，我觉得还是没想太清楚，只是被短期收益所吸引，再加上不懂。

我觉得活动运营的价值，在于用简单的形式去探索和试错，是在产品化之前做的事。一旦明确收益，就可以产品化了，可以常态的形式存在了。

06

我就问，有几个做产品运营的人每天深度玩自己的产品，玩到任何一个犄角旮旯都特熟？我们是不是都拿着配置最好的手机，在网络最好的条件下，时不时地打开自己app看看，心想：没问题啊！但有没有想过去体验不同机型，不同网络环境，不同使用场景，不同操作路径，分别是什么感受？

我们有多少人能做到和用户交朋友聊聊天？对，你会说我的用户量级大，我的用户太low或太专业，我不认识用户，我有用研的调查问卷，等等理由。那么，请你不要吃产品运营这碗饭好吗？

你家开饭馆，厨子做菜给客人吃，难道你不会坐下来和客人伺机聊两句，听听对方的感受？难道你只是看看每天的账本就算完事？你当然不会这么做，但为什么你做产品运营就可以当大爷的看看数据统计，看看用户问卷结论就算完工呢？和人直接沟通获得的信息、感受，从而给你带来判断决策，这才是牢靠的，这是数字无法带给你的。

一直没觉得最好产品运营有啥秘籍绝招，能把上面这些最基本的做好可以吗？

07

前两天和我的编辑老师聊天，说到为什么有的书会火，发现道理和做产品差不多。一本书会不会火，提前很难预知，而且就算已经火了，作者和编辑也很难说清楚具体什么原因。

但火了的东西，大家都喜欢追捧，更希望听到你是因为策划或者营销做得好，所以书卖的好。于是有些编辑就开始吹牛逼，从最终结论去「倒推」成功的原因。当然，听起来无论如何都是很合理的。

做产品也是一样。一个产品火，与先发优势、团队基因、渠道玩法、运气等等都有关系。但大家就他妈希望听到这个产品的老大说，我们之所以能够成功，是因为我们以用户为中心，做好产品的体验。

大家听到这样的结论以后，都会频频点头，好像得到了自己想要的结果一样。然后自己做产品的时候，也去追求所谓的那些放之四海而皆准的狗屁真理，发现还是做不起来。

这种没有独立思考能力的人，有这个下场纯属活该。对，哪怕我也做不起来什么，我也觉得这样的人活该，因为不思考。

真正有独立思考能力，对某个领域有独立认知的创业者才有可能成功。虽然外人视角会觉得他们做的事「不就是XXX」这样的句式，但本质的东西其实是看不到，也看不懂的。

比如思维简单的人会觉得某个产品之所以能做起来，就是因为在做用户下沉，一定做了哪些功能和推广，做了哪些群，哪些刷墙什么的。拿着自己对下沉粗浅的理解去揣测别人，实际上人家可能就没想做下沉，只是按照自己的理解做，再加上先发优势、团队基因等，最后结果变成了下沉这样的效果。

这时候再去学人家，就可笑了。也比如，有的人在分析网易H5做得好，是有哪些方法技巧等，说的很有道理似的，回去自己也想做个刷屏爆款出来，根本没戏。

那更不只是几个策划技巧的问题，而是公司的文化和基因带来的，别的公司很难做到的。

怎么能把一个产品做好，我不知道，没啥特别拿的出手的成功经验。但我觉得要做好，不是看别的产品怎么做，不是只盯着现有数据情况，而是要有决策，主观决策，主观的。否则要人干嘛，否则你就别想做出好产品，凑合做一个算了。

08

思考一个问题，最重要的是摸清楚这件事的目标是什么，用什么指标去衡量，再去行达成策略或路径。应该绝大多数的问题都能这样思考，但需要对这个工具理解足够深，可以活学活用。

日常工作的思考源头和视角都比较低，大多都是想解决具体问题的方法，或者快速决策一些紧急但没那么重要的事。周末就可以喘息一下，把平时没时间思考的大方向问题，从源头梳理一下，重新审视过去一周做的事，方向和重点对不对，下周是否需要调整。具体方法，我会设置一两个核心问题，把思路逐步、穷尽的列出，在这个过程中思考。也可以选择读书或看视频分享，不会直接解决你的问题，但可以引发思考。

09

席间，一位朋友说在过去几年通过某种贷款方式，接连倒腾了几套房产，赚了不少。听到这事，有几位朋友眼红的要死，感叹为什么自己没想到过，错失机会太可惜。

我就一直低头吃饭，没有太在意过这件事。不是我不在乎钱，能挣到钱当然好，那位倒腾房子的朋友当然是很厉害，但我知道我干不了这事，没这个本事，就不会去跟风花精力去研究。你想，现在能公开说的方法，肯定已经不好用了，否则谁还会告诉你。

真没必要因为用户增长这个概念火，就都往上蹭，如果不恰当就显得很业余很搞笑。我认为用户增长是一个工作方式，一种思维模式，并不是一个锦囊妙计，一招致敌人于死地的武功。

什么火就蹭什么，就包装什么，势必会神化一些概念，也让业内更浮躁。更重要的是，让没有分辨是非能力的新人困惑，甚至误导。短期有人靠卖这个概念挣钱了，但都是投机者。

10

宅着做不了好产品。季琦说他都是自己到各地去看店，看物业，看多了就有感觉了，这不是能思考出来的。他对酒店体验的研究很细致，比如他说有款电视电源处闪出的蓝光，在关灯后很刺眼，影响客人休息，但这事再白天查房时看不出来。

再比如他说在做无人前台酒店，因为客人可能并不想面对前台或帮领行李的服务员，因为客人很想早点去休息，或者心情不好，或者在想一件开心的事，和服务员的接触会影响这些情绪，是没必要的。这些体验都很细节，却又很合理。

最早一代互联网老板都是极客范儿的，懒得社交懒得出门那种，靠技术天份资本时机等把企业做大，比如李彦宏马化腾张朝阳等。现在时代早变了，不管多大的老板，都得冲在业务第一线，这样才能找到行业趋势的感觉，才能体会用户的感受，才能把握企业命脉。

我自己之前在猫眼电影的时候，就经常去电影院去感受用户的体验过程，尤其是在用心感受和观察身边的人，在走出电影院时的状态，讨论的内容等，明白了我们产品想切入用户这个场景，就要抓住用户想寻求共鸣的诉求，这是一种情感宣泄，或感人或愤怒或低落或嗨爆，都需要找到一个宣泄出口。哪怕身边有伴侣，都无法达到这个效果，于是产品就有了直击用户内心的机会。

11

在7月初制定了下半年的个人计划，就是套用了工作上拆解和思考问题的方法。先有一个方向性的愿景，就十几个字的一句话；再拆解，类似A=B+C；接着拆，B=b1+b2、C=c1+c2。这些b1、c1的，就是具体行动项，要有明确的时间、数量等，总之要明确可以界定和执行。

按照这个做了3个月，把遇到的所有问题全部都列出来，不管哪方面，只要是自己的，都算。数了数，一共11个，包括工作方式、团队管理、个人生活等等。然后再逐一列出针对性的解决方案。

拿着列出的「解决方案」回头再看一下之前的个人计划，发现居然和b1、c1这样的具体行动项是吻合的，只是需要微调标准就可以了。

这就可以印证，我的个人计划的框架是合理的，可以涵盖我所遇到的问题；还能说明，我的执行还是不错的，遇到的问题都是在大方向上。

计划每个月都review一次，不需要制定太久远的，缩短时间，多调整就好。个人计划里都是隐私，没办法写出来，理解上可能有点困难。

12

有的畅销书称不上是知识，有的课程没有实质帮助，有的保健品并不能保健。但这些买卖都可以做的不错，为什么？

因为人们的焦虑。

比起焦虑，是不是知识，有没有帮助，能不能保健，都不重要，自己干了就行，焦虑就释放了。

越来越让人恐慌的是，我们这波互联网从业者，离自己的用户越来越远。

倒推十几年，互联网用户与从业者高度重合，做产品的人基本上能代表或者试着理解自己的用户，至少相差没那么大。

而现在，人手一个智能手机，也不用那么担心流量，整个网民的构成发生了很大的变化，早已不再是互联网从业者能代表的那个群体。从城市分布、受教育程度、生活方式等，都有很大的差别。

说到本质，就是网民结构的重构，产生了在碎片时间消遣的需求，这也是近几年kill time类产品DAU暴增的重要原因。

13

发自内心的反思。最近我们上线了一个公益线上活动，挺希望能持续对产品数据有拉动作用，这里面是什么逻辑不重要。

昨天和朋友聊天，她就在玩这个公益活动。活动刚上线时，朋友问过我，这个公益是怎么落地的。我说和一个叫麦田的公益机构，她又问怎么合作的，我说不知道，同事在负责。当时也没当回事。

昨天再和这个朋友聊天时，她说她一直在做公益，比如每个月都会捐钱给一个机构，有闲暇时间了就很想去做更多公益活动。我当时告诉她我们在和麦田合作之后，她自己查了一下，确实有这个机构，也确实有具体这个公益项目，所以她就开始每天参与我们那个活动。从一个不怎么活跃的用户，变成了一个日活用户。

朋友还告诉我，她查了我们这个活动上要捐赠的每一本书，想核实这个是不是真的认真在做公益，因为她见过很多打着公益旗号，但实际上并没有公益心的活动。

她告诉我说，我们的活动里要捐的那几本书，其中有一本是适合0-3岁的孩子看的，但我们公益项目里要捐赠的学校里，并没有幼儿园，那这本0-3岁的书是捐给谁呢？还有一本书，网上评价很不好，很多家长反馈不适合给孩子看。为什么会这样，她提出了这个质疑。（后来我发现，我的同事在第一时间处理了这个问题）

我当时一下子就顿悟了，这可是我们的活动啊，这是我们开会讨论了无数次方案，改过很多版交互、视觉的方案，几经周折申请下来的公益预算，这些都是我们做的。但我们从来没有想过这位朋友说的这些，我们的关注点根本不在公益上！我们脑子里想的只是留存、UV、参与用户数、投入产出比。

但如果我们真想把这个活动做好，那就真要打动关注公益的用户，这样才真正能吸引用户参与，打出品牌，提升产品数据。可惜我们并没有这么想，脑子里全是产品数据。我总在说站在用户的角度思考问题，换位思考，但我自己完全没做到！真是羞耻！

朋友告诉我这件事以后，我一下子就愣住了，恍然大悟，直到晚上睡觉前，都在回味。

知易行难，我们还要继续努力，不能被世俗淹没，不要被KPI绑架，努力做一些更美好的事。

14

六年前我刚入职百度，管一个小团队。正赶上一位员工要离职，去一家创业公司。简单几天的接触，我发现这位员工的能力并不出众，大概就是比核心用户专业一个档次，也没做出过明显属于自己的成绩，但离职时摆出一副胜出者的姿态，感觉自己混出来了。也有几位没有独立思考能力的员工很羡慕，毕竟人家要去“创业了”。当时我就觉得这事的舆论导向有点哭笑不得，但也不好说什么。

前几天，我偶然间收到了这位同事的简历，发现他的履历平平，没有再在大平台工作过，也没在小公司做出名堂，有点可惜，不如在百度踏实深造一下再出去，当时太急了。

想说，去创业公司不代表去创业，别有意混淆概念迷惑自己，去创业公司仍然是打工，这点和在大公司是一样的，除非你自己就是创业公司合伙人。

15

看了本讲管理的烂书，反思自己这些方面做的不好。首先，正面反馈不够，和自己性格有关；其次，沟通还是少，时间管理是另外一个问题；再次，目标管理不清晰，执行不彻底；最后，还是没能充分调动积极性，发挥特长。

还有几点团队管理的思考：

1.管理是先管人再管事，尽力找到合适的人，然后想方设法的压榨他们的创造力和执行力。愿景、使命、价值观。

在这个基础上，再去关注少数核心的事，参与到细节讨论。不必多，但可以足够深入，可以保证团队对细节的关注度，也容易发现问题，以点带面。

在业务上，要重点关注大方向，关注行业走势，关注竞品情况。多深度交流，也是产品的品牌推广，也容易吸引更好的人才。

2.管理就是压榨别人，说难听点就是这样，但具体怎么压榨，给人的感受和效果也是千差万别。真正豁达、体恤员工的管理者很难得，他们能让员工舒服，但又丝毫不影响压榨的效果。

而那些三句话不离让你干活的管理者是狭隘的，难成大器。比如，国庆假期，你就让员工踏实玩。对于好的员工来说，这也是充电、开阔视野、调整自我、补充知识的机会，这是让员工更强大的过程，可以反作用于工作的，你是受益的。

为什么管理者会有豁达和狭隘的区别，这就和这个人的心胸、见识、性格、个人素质有关，是个人的问题。

3.并不是说，团队管理者就是超级nice，对大家一团和气，不做优胜劣汰，不会遇到人才流失，这是两回事，是不同的问题。该干的人，就要果断干掉，否则就是对公司，对团队其他成员的不负责任。

4.别相信那些在社交网络上装逼的管理者，比如我。在社交网络上这些人都说的很好，好像自己的团队战斗力特强，又特别和谐，每个员工都很快乐。其实你去问一线员工，一样是槽点多多，只是管理者喜欢在社交网络上表现出好的一面，或者自己有问题，自己都不知道。

5.看了篇文章说，睡眠不足会影响领导力，非常认同。当团队领导者不能以一个积极、乐观、充满斗志的状态出现在团队面前时，也会影响大家的情绪和信心，甚至会带来负能量。所以，首先要保证自己的身体和精神状态，一个看起来「快撑不住」的领导者，是很难获取大家的支持和信任的。

16

我之前发微博问，总监需要什么素质。以下是一位朋友给我写的，说的很好：

你在微博问总监需要具备哪些素质，想起来昨天看的那个一战的片子，总监的位置跟一个部队的中尉很像。是需要带士兵去前线打仗，带领部队守卫一片阵地，要实时观察周围的情况，对敌军的任何信息都有超强的洞察力和高效的决断。打仗的时候，知道哪个位置放什么样的兵。什么样的人适合培养成专业的兵种。哪个位置是关键位置绝对不能掉链子。哪里有漏洞，中尉有能力补上去，没人了请求支援。还要不停鼓舞士气，高效的下指令。自己受伤了也绝不表现出惧怕，以免动摇军心。然后还要不停的跟上级沟通、协调。

有一个重要的角色是通信兵，当时没有传输设备，完全是人肉来传达，我就想，应该找一个跑得快的来，但是，并不是，是一个跑得不快，但是，执行力很强，很专注，有点一根筋的那种感觉，使命必达的那种人，要是我，肯定就放一个跑的最快的了，做不了总监哈哈哈。

最后，附上2018年我的个人数据：

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