邓巴数定律决定你最有效率的团队规模

邓巴数定律决定你最有效率的团队规模

邓巴数定律，知道他让你在团队发展遇到瓶颈时顺利度过难关。

社交软件越来越泛滥的今天，反而让人觉得孤独感更难排解。虽然通讯录里躺着长长的号码清单，能联系的却少之又少。

无论是在网络中还是现实中，人们维持友情的精力和时间都是有限制的。即使在网络上对话变得如此方便，如果你要和你的所有好友都进行一次沟通对话，也要花很多时间。况且，你很难真的去把生活中的大部分时间都花在社交上。

所以，无论你的社交账号中储存了多少好友，真正会花心思维持关系的只有那么一小部分。

网络社交还未诞生的时代，人类学家研究了英国人寄圣诞卡片的习惯，以一个人的寄出的全部卡片为例。所有收到贺卡的家庭的人口总和平均为153.5人，也就是150人左右。在研究至今尚存的狩猎采集型社会时发现，一个宗族通常有150名成员。

全球知名户外面料生产商的戈尔公司设定的办公组织架构制度，当一个分支机构的成员超过150名时，就会把它一分为二，再增加一个新的办公机构。

这个频繁出现的神奇数字“150”，到底意味着什么？

这里要介绍的就是150定律，即“邓巴数”。邓巴数是由英国人类学家 罗宾•邓巴（Robin Dunbar）在上世纪九十年代提出的。

这个定律指出：

由于人类大脑皮层的大小有限，其所能提供的认知能力只能使一个人维持与大约148个人的稳定关系， 这一数字是人们拥有的与自己有私人关系的朋友数量。

148四舍五入大约是150人，因此邓巴数也被叫做150定律。也就是说，人们可能拥有150名好友，甚至更多社交网站的“好友”，但只维持与现实生活中大约150个人的“内部圈子”。

邓巴数定律指出：对于维系一个群体的关系，如果超过了150这一数字，那么就需要更严格的规章制度、法律以及执行标准，否则无法维持稳定、凝聚的族群。

邓巴在20世纪80年代对黑猩猩进行研究，试图去理解为什么他们会互相训练。于是一个新的理论出现了，大脑的大小与灵长类动物的社会群体大小有关。他将数据推断到人类身上，并预测人类社会群体的规模约为150人。

但这是真的吗？

邓巴的进一步研究发现：狩猎采集社会大约有150人，新石器时代的村庄大约有150到200人。延伸到现代社会，在邓巴的研究中，他提到150人是由以下人员组成的：

5个亲密的朋友；15个好朋友（包括5个亲密的朋友）；50位朋友（包括5位亲密朋友和15位好朋友）；150个熟人（包含全部分类）。

他说，我们将60％的时间花在50个朋友的核心群体上，剩下的100人群体占40％的时间。这个数字可以说是源于我们的大脑维持150人记忆的能力，以及为了保持关系投入所需的时间。

在我们的生活中，也是在被邓巴数影响的。可能你微信里面储存的朋友有几百上千，但是你真正能在微信上聊一聊的能有多少？可能都不到150人。

还有之前微信内测新功能，“不常联系朋友”，让你爽快地删除微信通讯录里的“无关人员”。忘记是什么时候加了几百个“好友”，朋友圈也早就被微商的营销内容侵略，当你的手机里躺满了闲杂人等和毫无营养的信息推送，真的是时候清理一下了。

微信的这些功能和举措无疑是在给用户减轻社交负担，这也符合邓巴数的规则。

那对于职场，一个企业来说，邓巴数又有什么样的价值？

我们将邓巴数和企业的生命周期关联起来。企业生命周期理论是指企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。

你会发现：在企业创立的初期，人与人之间的沟通非常的顺畅，你可以看到团队每个成员的行为，大家可以保持观念一致，行动一致。这是早期团队或者企业发展非常重要的要素。

这个阶段，企业找到自己生存的方式和业务模式，业务开始不断扩大，团队也随之相应增加。这个时候的企业内容，管理是弱化的，公司内部没有明确的管理制度、流程，一切都是靠交流和默契来行进。

但是随着团队的增加，当一个企业的规模从几个人增加到几十个甚至几百个人的时候，组织就出现了层级，从公司的最高层传达的指令，到最基层的时候，可能就会发生偏差，而且偏差的概率非常大。

有很多公司内的员工，你已经叫不出他们的名字了，团队中出现了子文化和不相容的地方。原本企业的流畅的效率开始受到影响，团队成员的增长并没有给组织的业绩带来线性增长，反而制造了很多的障碍和阻隔。

战略沟通不到位，业务执行不到位，企业的发展，开始出现了渡过生存期后的另一个危机。

请不要小看这个阶段，根据《企业生命周期》一书的作者爱迪思的研究：在这个阶段，大量的企业因为无法适应和过渡而死去。其中最大的问题是在于——在这个阶段，因为邓巴数原理，原来人和人之间的沟通、交流、协作的方式已经不适用了。

以前的个体之间的行为方式，今天已经变成了一个庞大的，由许多的个体组成的组织的行为方式。推动组织的行为方式和推动个体的行为方式，完全不同。我们要运用组织行为学的的原理才能驱动这个组织前进了。

这也是你为什么会看到，很多企业在初创的时候风风火火，但是到了一定阶段，发展就会遇到瓶颈期，但是企业的创始人并没有发觉到其问题所在。

这个时候企业就会出现分叉，出现三种情况：

一种是死亡；一种是持续保持这个状况和规模，再也无法扩大；只有极少数的公司才能越过这个坎，进入到下一个生命周期。

打破邓巴数，要用组织行为的方式建立个体信任，确保效率。

这个时候，我们需要体系的建设，这个体系包括：

如何将我们的战略目标分解到每个小组和个体，让他们清晰地知道目标，并且有效执行，这就涉及到战略目标管理的问题。如何确保团队和团队之间，个人和个人之间的顺利协作，这就涉及到流程的问题。如何确保成员在完成了相应的目标和任务后，获得相应的奖励的机制。如何用一种共同认可的价值和行为体系去约束和驱动整个体系行进。

这一切都是为了应对邓巴数，对于一个组织带来的影响后必须要做的工作。因此你一定要意识到，灵长类群体的管理特点，并加以运用。

和邓巴数有着相同理念的，还有亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯提出的两个披萨理论，他说：

“如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了”。

贝佐斯还认为：公司开会并非参与人数越多越好，人数越多的会议不仅不会对决策形成有帮助，甚至会导致参会人员的人云亦云。

贝佐斯主张分散、充分放权管理企业，甚至陷入无组织状态也没关系，因为只有在那种氛围下，个体的独立思想才会让集体的意见靠边站。这同样也是应对群体的低效率状况。

前文提到的材料生产公司—戈尔公司，它的工厂或制造基地极少会超过200人。公司创始人比尔·戈尔认为：随着一个企业中人员的增加，合伙人不可避免地会觉得相互之间的联系减少了，与最终产品的联系减少了。而且，一个工厂的规模越大，能参与重要决策的员工就会相对减少，那么他们实现自我职业发展的动机也会减少。

用戈尔的话来说：

“一旦工厂达到某个规模‘我们决策’就变成了‘他们决策’”。

戈尔认识到较大的工厂可以增加效率，但也会带来更多的官僚主义。只有通过减少分支规模，这样才能使得缺乏动机、缺少联系的员工遵循公司的政策。

这就是要和你分享的重要思维——邓巴数定律，这对于一个团队和组织的发展起到了很关键的作用，把握它，可以让你顺利度过难关，否则就容易被它打倒。而对于个人来说，也可以找一个合适的时间，清理一下自己的关系网，把时间和精力花在跟自己真正友好亲密的人身上。

#专栏作家#

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