小米模式虽好，但别轻易学…

小米模式虽好，但别轻易学…

小米以其性价比颇得用户欢心，拥有了一大批忠实的“米粉”，那么它的商业模式其它企业都适合去学吗？答案是：最好别。

自从小米手机的销量有所回升之后，市面上又出现了一大批鼓吹“小米模式”的商业文章，不少曾在小米工作或正在小米工作的人，也纷纷出来讲授自己的成功之道。

当然，现在已经很少有人在谈论小米的“粉丝经济”和“口碑传播”了…大家谈论最多的，其实是这三组关键词：生态链，性价比，互联网企业。

生态链：用最通俗的语言来说，就是什么都能做。性价比：产品不比别人差，但价格要便宜得多。互联网企业：不通过卖硬件来谋利，而是通过互联网相关的配套和服务。

一、生态链

先来简单说说生态链的事。

在营销界，小米的生态链一直饱受争议，而其中最受人关注的，就是它似乎违反了定位理论，踏入了品牌延伸的陷阱。

早在2015年，特劳特的中国合伙人邓德隆先生，就针对小米的生态链计划提出过“警告”。他认为：小米应该回归自己的优势业务，把自己聚焦定位成“互联网直销手机”，而不是什么都去做。

当然，现在我们可以说邓的观点是比较狭隘的——他还是在用“品类思维”去理解小米，甚至去理解品牌和定位。（且不说“互联网直销”这个概念是否具有很高的壁垒吧）

其实，小米生态链即使是做到今天这个规模，也依然没有违背定位理论。只不过，此时的“小米”早已不代表“手机”这个品类，而是“性价比”这三个字——任何一个产品只要贴上小米的牌子，几乎所有人都会认为它肯定非常便宜，并且质量不会差。

是的，所谓的定位，归根结底就是消费者脑中一个鲜明的认知——它既可以是一种品类，也可以是一种特征，甚至还可以是一种行为或场景。

所以，并不是说一个做手机的品牌就只能一辈子只做手机。

这里的关键就在于：一定要明白当初是什么导致自己的成功。到底是“手机”这个品类？还是“性价比”这三个字？

二、性价比

1.性价比的魅力

刚才我们说：因为小米最开始就赢在“性价比”，所以之后其他产品只要仍然坚持“性价比”，就一样可以成功。

读到这，你也许会问：

那如果我本来是卖猪肉的，卖得很好，而它的特点主要在于“生态”；现在我又准备卖蔬菜了，是不是只要保持好“生态”这个概念，我的蔬菜也一样可以卖得好？

对于这种问题，我既不会全盘否定，但也绝对不会非常乐观。

为什么？

因为“性价比”是个非常特殊的属性，它的杀伤力几乎高于其他任何一种产品属性和营销手段。（也许跟“降价促销”“N级分销”有得一拼）

是的，不管你处于哪个行业，如果你要问我：我们公司准备像小米一样推出“高性能低价位”的产品，你认为它会有市场吗？

那我现在就可以明确回复你：有，而且这个市场很大！（也许奢侈品除外吧）

花更少的钱买更好的产品，这几乎是所有消费者的终极梦想。毕竟，这直接关系到“钱”啊！

想当年，西班牙舰队包围了阿姆斯特丹，炮弹打进城来，到处尸横片野。而当西班牙舰队宣布高价回收炮弹后，阿姆斯特丹市民掩埋了亲人、擦干了眼泪，怀着悲伤的心情…抱起炮弹就往敌舰上送，拿去卖给敌人，政府都拦不住…这就是金钱的力量。

包括我自己——虽说我一直不主张其他企业走小米这种“性价比”的路子，但当我自己在买净化器和旅行箱的时候，想都没想就直接选择了小米…

2.别学性价比

话又说回来，为什么我不主张走“性价比”路线？它不是很有市场吗？

其中一个原因是：我们之所以每天讲品牌，讲营销，不就是为了能让自己的产品叫的上价吗？为什么现在又倒回去想着卖便宜货…

而另一个更重要的原因是：这种策略对99%以上的企业来说，都不合适。

在上周的文章中我们讲过，企业有三种能使自己变得更加卓越的基本策略：成本领先策略，差异化策略，集中策略。

要想实现类似小米的“性价比”，就必须重点运用成本领先策略——只有先把自己的成本降到比对手更低的范围，才可能以低得多的价格把产品卖出去。

而成本领先策略又有一个基本的逻辑——它要求只能是某个企业成为成本领导者，而不是很多企业竞相赢得成本领先的地位（具体可参考迈克尔·波特的《竞争优势》）。

也就是说：在每个行业或市场里，只有1家企业能成功运用这种策略。

小米就很辛运的成为了这1家企业：最开始它主要通过互联网红利来降低手机的渠道成本，并通过手机笼络了一大批用户，也赢得了知名度；然后又利用这种规模的优势来降低其他产品的成本。比如小米净化器，其核心部件的成本只有竞品的1/3，原因就在于它给工厂的订单量比其他厂家都大得多。

所以，当你也准备走“性价比”的路线时，最好先问一下自己：我的综合成本是否能比所有同层次的竞争对手都低？

很明显，绝大部分企业都不能…

3.海底捞完全可以学

几年前有本书挺火，叫《海底捞你学不会》。

这本书我倒没看，不确定它主要想表达什么。不过，今天我想说的，并不是让其他企业去学海底捞的服务或文化，而是去学它的竞争策略。

关于竞争策略，这里先讲一个故事：

加拿大原住民地区有几支部落，都以狩猎为生。他们之间的生存竞争非常激烈，最后只能有一个部落能生存下来。而为了生存，每个部落都采用了一定的狩猎策略。一种是每次狩猎前，都会总结过往的经验，选择猎物最可能出现的地方出击；另一种则是请巫师作法，巫师说去哪里狩猎就去哪里狩猎。请问，最后采用哪种策略的部落更可能生存下来？答案也许很出乎意料：最终生存下来的，是请巫师作法的那个“傻子部落”，而那些思考彻底、准备充分的“聪明部落”都没能活下来…

这就是迈克尔·波特在阐述竞争策略的时候，讲过的一个关于印第安部落的寓言故事。

很多人、很多公司每天都在坚持做“正确的事”，但最后之所以变得一文不值，就是因为他们没明白这个故事中的道理：在竞争激烈的环境中，你能做什么并不取决于自己，而是取决于你的竞争对手。

很多公司要推新品牌，都会先让市场人员做调研：“消费者最看重这种产品的哪些属性？在消费者心中，什么样的产品才是好产品？”等之后出调研结果了：“哦，原来消费者最看重这个属性啊！OK！那我们就主打这个属性！”

这就是所谓“正确的事”，而这些公司就是寓言中的“聪明部落”。

它们不曾明白：那些“聪明部落”最终之所以消亡，并不是因为他们不够聪明，而是因为他们的聪明才智恰好把他们带入了同质化竞争的处境。（同理：消费者认为某个属性更重要，很可能是因为你的对手也在强调这个属性，这是别人的领地）

而那个“傻子部落”最终之所以生存下来，并不是因为傻人有傻福，而是它恰好避免了同质化竞争，开创了属于自己的新天地。

这就是差异化策略的精髓，也是海底捞策略的精髓——在海底捞出来之前，如果要问人们好的火锅店应该是什么样？那大家肯定都会说“味道好”。于是，几乎所有火锅店都把注意力集中在在“味道”上，而海底捞却另辟蹊径，把注意力集中在“服务”上，所以才更容易脱颖而出，成为最大的火锅品牌。

为什么主张差异化策略？就是因为它（和集中策略）才是真正适合99%企业的策略——别人强调这个属性，那我可以强调另一个属性；别人主打这个市场，那我可以主打另一个市场。这里有非常多创新的可能。

至于小米的“性价比”，以及其对应的成本领先策略，则更像是独木桥——虽说它也能通往成功，但只能是一个人通过。（当然，“性价比”也是典型的“正确的事”）

三、互联网企业

与其他仅仅是利用互联网来做推广和销售的企业不一样，小米是一家真正的互联网企业——它是一个平台。

之前看过一篇文章，标题是“互联网思维，不知害死多少企业”。其实，更加准确的说法应该是：“平台思维，不知害死多少企业”。

因为平台始终是少数的（如果人人都去做平台，那谁去做内容呢），并且它还具有马太效应，所以它跟成本领先策略非常类似——只适合少部分企业。

另一方面，小米之所以一定要把自己归类为互联网企业，其实跟它的“性价比”策略也有一定的关系。

由于走了“性价比”路线，小米的总体利润率是非常低的，只有6%左右。而其中硬件部分的利润率更是只有2.8%，这比很多活的还不错的传统企业低了10倍以上（比如戴森和OPPO，利润率都在30%以上）。所以在盈利方面，它更多只能靠软件。

当然，还有一点也是非常值得注意的：小米之所以敢顶着如此低的利润率，是因为它跟亚马逊比较类似，不太关注利润，而更加关注“流量”——自由的现金流。

为什么？

因为别人的“赚钱逻辑”就跟大部分企业不一样——小米最核心的业务既不是软件，也不是硬件，而是投资，是对资本的运用。

如果把企业比作赌徒，那小米就是一个并不关心自己能从赌桌赚走多少钱，而更关心自己手中还有多少筹码的赌徒…

是的，小米的种种特征，都让我们无法用常规的思路去理解和评判，它完全是个“新物种”。

也许这个品牌可以成为极客们心中的信仰，但对于大部分企业来说，它绝对不是值得效仿的对象。（尤其是“性价比”）

毕竟，你并不是那头既能遇见风口，又刚好长着一对翅膀的猪…

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。