进击的运营人：拆解运营人的能力构成地图

进击的运营人：拆解运营人的能力构成地图

愿我们都能成为更好的运营人。

今天先来谈谈运营人的能力构成。

其实谈能力构成一定是要先谈运营人的成长路径的，因为不同阶段的运营人会长出不同的能力。

我也想先和大家来分享一下我的成长路径：

Step1：执行的阶段

得了联想影响创意大赛的第一名进入了联想实习，做市场营销，那个时候联想正处于一线主流市场绝对领先，三四线城市非主流市场校园等市场和华硕，DELL 等品牌激烈竞争的状况，当时我们运营的目标是 做销售的增长，因此就需要从校园市场，三四线城市入手（看这里，我有提到了之前在运营到底能够解决什么问题里面提到的运营的思维方式，设定目标，解决问题）。

这个时候，我主要就是做一些校园社团建立的规划，联想产品下乡的活动执行跟踪和，一些在三四线城市以旧换新的活动，着力于打磨我自己的执行能力，跟进项目的能力，和策划活动策划方案的能力。

Step2：独当一面的阶段

进入百度后在技术副总裁助理的岗位上快速训练了我理解业务顶层逻辑的能力，当我进到产品岗位后就迎来了自己的飞速发展，这个时候我扛住了2条产品线，和多个业务板块，渐渐的开始由于对于业务板块的理解的深入开始协助预算团队做财务的规划，做对应的渠道的运营工作，慢慢地事情多的做不完，开始有新人招聘进来，有业务的小能手从别的团队转入我的团队，我开始转型成为了一个管理者，带团队独当一面，搞定一个业务板块。

Step3：业务多面手，为净利润负责

到途风也是我回到成都的一个转折点，老板给了我一个有点吓人的业务目标——净利润，也给了我一个转型成为企业高管的很好的平台，当然这样的业务指标也只能高管来背啦～～

为了解决净利润这个问题，我需要从优化收入结构和优化成本结构来入手，需要通过品牌溢价来做渠道成本的优化，渐渐的品牌团队，供应链管理运营的团队，纷纷并给了我，同时我也组建了在这几年越来越重要的社区社群运营团队，以便于做基于社交关系的电商转化。

在这里我成为了具备多面运营能力，能够整合运营动作，设定业务目标，解决业务问题的运营高管。

Step4：即插即用的运营多面手

进入阿里爸爸旗下的 支付宝口碑业务中，我又开始接触了一个全新的领域，线下运营，过去的工作经验都是集中在线上的，线下的运营是一个非常有意思的领域。

首先因为不是所有的数据都可以被跟踪的，所以其中有很多考验我们分析，推演，洞察能力的判断需要作出，另外线下的数据和情况背后对应的原因复杂度远远高于线上，例如同一个品牌店不同的门店由于地理位置不同，面向的人群不同，客单价首先肯定是不同，另外有些营销服务就不适合一些门店做，这在我们过去的线上运营来看 是从未思考过的问题。

在阿里打磨了一段时间的线下运营经验之后，从C端到B端，从销售端到供应链端，从线上到线下，我都贯穿出来了一套过去的运营方法和体系，使得我自己具备的运营方某某延伸到了线下领域，成为了一个即插即用的运营多面手。

以上，就是我个人的成长经历，当然大部分人可能没有我这么多次转身转型的机会，例如从技术转产品，从产品转运营，接下来我就为大家分享一下，比较常规的运营成长路径是什么，百度和阿里的晋升体系也表达了这样一种成长路径。

百度和阿里的 P3～P4:初级运营阶段

这个阶段的运营需要具备非常强的执行力，能够从头到尾妥妥的跟进一个小项目并且能够清晰地协同项目中的每一个人，而且对于基础的工作技能非常熟练，对于运营需要使用的基础工具，数据分析和统计的公示了熟于心。

这个阶段的运营，差不多收入可以拿到8 K。

百度和阿里的 P5～P6，中级运营阶段

这个阶段的运营就需要独当一面了，能够撑起业务当中的一个方向，和老板的沟通将不在需要老板的指示，而是直接给出多套方案请老板审批，或者告诉老板自己认为的最合理的解决方案，与此同时是某一个专业领域的专家，当然这个专业领域是可以不断扩张的。

把自己从一个小小的细分的领域的精通，慢慢扩充到对一个相对大一点的板块的精通，这个是从中级运营向高级运营走的必经之路。

这个阶段的运营差不多薪资可以拿到 8K～30K，之所以跨度这么大，就像刚才提到的，这个阶段的运营能够胜任的专场的板块大小是由很大的扩充空间的。

百度和阿里的 P7～P8，高级运营阶段

这个阶段的运营早就是运营能力的多面手了。

因为这个阶段的运营最重要的事情，就是基于业务的内因外因（内因有人力，资源，研发进展，外因有老板的要求，公司整体的优先级，竞争市场竞争情况等等），去设定业务的目标，并基于目标规划一套完整的整合了全部运营动作的运营方案，并且有能力整合资源推动运营方案的落地实现。

这个阶段运营，薪资随随便便应该要给到 30K 以上了。

当然在 P3～P8 以外的两端，现在的阿里百度基本上不再招聘 P1 和 P2，因为这个区间内做的事情基本上是复制粘贴，执行流程这样简单机械的工作，基本上已经外包出去了，而且这样的工作只能成为是运行而不是运营（两三年前有一篇风靡全网的——姑娘，你不是运营而是运行经理刚好就有提到），运营是业务的大脑，是不同具体的业务中的小环节上的大脑，如果没有起到思考辨别分析策略的作用，实际上并不是真正应以的运营工作。

在高于 P8 以外的运营，我认为差距其实也不在具体的运营专业性上了，而是基于商业更本质的思考能力，更强的资源能力人脉能力，能够更快更精准的看到商业版图中唯一关键的那个点，能够在明确了目标和路径后，引入新的资源和人，以更快的速度拿到更好的结果。

谈完了运营人的成长路径后，就可以好好谈谈运营人的能力构成了

在我看来主要分为三大板块的能力：

1.通用能力

基本办公技能、沟通能力、项目推动协同能力、学习能力、逻辑思维分析能力逆商（抗挫折能力）、搜商（信息获取能力）、影响力

这都是我们的通用能力。

每一个阶段的运营都需要具备的能力，只是某些通用能力会随着专业能力的提升，业务专精度的提升，在不同的阶段有更高的要求。

2.专业能力

比较典型的就是，文案能力、数据能力（数据处理+分析能力）、流程能力、营销推广能力、用户洞察能力、运营规划方案输出能力。

实际上随着运营这个工种的越来越重要，对运营的专业能力要求越来越高，对运营学习能力和理解能力的要求也越来越高，所以这个板块实在是不敢自信的说已经列出了运营全部的专业能力。

这个维度的能力 不同阶段的运营肯定也会有所不同，深度不一样，组合使用的熟练程度和巧妙程度也会不同。

就像我们翻得跟头，和体操运动员翻得跟头除了看起来不一样以外，思考这件事情的想法，技巧，用力的方式等等也都是截然不同的。

3.专业认知

例如，对各类产品形态的认知，对各行业经济学链条认知，对运营模块，分工，体系的认知，对内部业务流程、业务关系的认知，对所在行业的发展趋势内部竞争的认知。

认知的深度不一样也比较好理解。

就像我们看翻跟头和体操运动员看翻跟头一定是完全不一样的认知，比如少林武僧使用的是看起来一样的武功心法，但是大师理解武功心法和其他人也会不同，甚至大师会创造和改变原有的心法。

的确不同阶段的运营，在以上提到的各个维度的能力，认知，专业度就是有所不同，那么具体有什么不同呢？大家可以可以再次回顾一下我所罗列的这张表，中高级运营与初级运营相同的能力，我没有在表里缀诉，仅重点描述了中高级运营需要额外达到的能力程度。

总结起来，高阶运营和初阶运营相比起来，主要的差距就是。

深度和广度

所谓深度，就是思考的内核更低层，更接近事情的本质。

就像埃隆马斯克最青睐的第一性原理：每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除——From亚里士多德。

前段时间和牛逼的产品经理朋友聊，我们都发现牛逼的产品和运营其实都是在用经济学原理的思维在思考的。

所谓广度，就是格局和能够调用的资源，能够使用的运营方案。

除了这些能力和认知以外，那些牛逼的运营人还有什么特性呢？

美团 COO 干嘉伟就是运营圈里面的大咖

他曾经提到过每天看 50 条数据的人，就比每天看 20 条数据的人对业务更敏感，每天都看数据的人就比每周看数据的人更了解业务。

要不断的刻意练习，反复在业务中的实战和反思和分析，让我们成为一个对业务更敏感的人。

柳青是滴滴的 COO，也是一个多重身份拥有者

柳传志的女儿，北大计算机高材生，哈佛大学计算机，毕业后高盛工作十余年，高盛高管降薪到 10% 进入滴滴，但是她周围的人对她这个角色的切换并不意外。

因为她永远都是在追求新的东西，追求成长。

成长思维，就是帮助我们永远都在成为更好的自己。

我们要刻意练习，和业务高度同频。

也要有成长性的思维，追求更好的自己。

祝我们都能成为更好的运营人。

作者：静秋，前阿里西南运营总监、百度高级产品经理，历任百度总裁助理，移动云事业部运营。

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