多个角度，重新梳理互联网运营

多个角度，重新梳理互联网运营

本文作者尝试用一种不一样的视角来重新梳理互联网运营，将分享：产品是什么？什么是产品？怎么区分阶段重心？产品运营怎么做、以及怎么通过互联网运营的核心法则来为企业盈利。enjoy~

阿里的运营、腾讯的产品、百度的技术这是大家早已熟知的对BAT的属性定位，那到底什么是互联网运营？阿里为什么是运营属性？所有互联网产品都需要内容运营、用户运营、活动运营、产品运营、新媒体运营吗？怎么来区分运营重点？……共享经济、内容创业、新零售、区块链、物联网又如何运营？我做的工作到底是产品运营还是业务运营？这有什么区别？

带着这些问题，我尝试用一种不一样的视角来重新梳理互联网运营，将分别从产品是什么？什么是产品？怎么区分阶段重心？产品运营怎么做、以及怎么通过互联网运营的核心法则来为企业盈利来分享，借用产品大神张小龙的名言作为开篇，我说的都是错的！

运营定义

百度百科定义：运营是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

个人认为，互联网运营是围绕业务所做的一系列工作，互联网业务包含产品和服务。产品决定我们做什么，运营决定我们怎么做。

产品是什么？

举个例子，打游戏，不但需要熟悉自己创建的角色玩法，同样需要了解队友创建的角色玩法才可以打好配合赢得回合数；跑接力赛，交棒时要助跑队友一段距离，才有可能赢得比赛。所以做运营必须要了解产品的游戏规则，这是一个好运营的基础能力。

产品的核心工作都有哪些呢？对我们运营来说可以简化为3方面，解决什么问题、提供什么价值、营造什么壁垒？

解决什么问题？

一种产品和服务的诞生主要基于对于人们需求的满足，所以产品的核心是需求。需求是什么呢？需求是一种心理范畴，是人们在现实和理想的差距中产生出来的缺乏感，成功的产品就是基于这种缺乏感而做出来的填充物，满足人们对理想的追求。所以无论是工具、平台还是社交产品一定是从解决了一个核心需求入手，解决的需求越大，产品价值就越大，产品成功率也就越大；我们现在很多耳熟能详自谦是产品经理的大咖们都是在这个阶段基于需求创造出最大价值的产品。

提供什么价值？

首先纠正一个对于产品流程的常规认知，就是关于产品设计，产品需求有显性需求和隐性需求，仅靠用户调研等外部行为很难生产出好的产品，好产品其实都是上帝视角下的创造，比如iPhone发布之前市面上没有类似的产品。大家所经常看到的产品理论，先做一系列BRD、MRD的调研数据罗列需求池，根据判断需求池内需求真伪设计PRD；正确的产品流程应该是先根据产品经理一个想法设计早期原型，然后拿产品原型去调研市场，得到正确反馈后再投入开发和迭代，这套方法有一个理论叫精益创业，有同名书籍，大家有兴趣可以买来看看。这里最知名的一句话是，在福特没有制造汽车之前，人们的需求是一辆跑得更快的马车。这里举个例子，在关于产品价值的衡量上，除了解决什么问题外还要考虑能提供多少价值，附加值越多产品越有价值。比如颜值就是附加值的一种，大家为什么喜欢iPhone，因为iPhone不但功用满足需求，颜值设计更加亮眼。所以，在同类功用的产品里面，价值的比较就是附加值。

营造什么壁垒？

产品都是具备生命力的，而如果让产品保持比较长的生命周期，就需要能够持续的解决问题和提供价值，必须一开始就考虑建设壁垒。没有壁垒积累的产品就像推石头上山，越往上越难走越累，而好的产品应该是滚雪球，越滚越大。举个例子，我有几个朋友一起创业做营销软件，产品解决的问题和提供的价值都比较明确，所以一开始也很容易就切开了市场，但越做越发现难以突破和增长，越做竞争越大市场越小，至今依然在艰难的做转型。我个人对于没有技术壁垒的工具型产品不太看好，比如移动互联网早期的几个引爆朋友圈的照片美化APP，很快切开市场，但生命周期极短，即使能够维持增长也需要极大的精力及能力，所以美图秀秀能做到现在，我觉得是个奇迹，整天需要预防其他应用对他们的颠覆，所以他们的财报也不好看，虽然用户量很大，但持续在亏损。再举个例子，如果让你更换牙膏品牌和手机号，让你选，你更换哪个对于你没有难度。

不同阶段下的运营工作

1、产品阶段

公司的第一个阶段，这个阶段重心是产品的研发和上线，运营是辅助产品跑通流程，这个阶段的运营工作全部是围绕产品展开，核心是要明确产品核心需求并跑通商业模式。产品有两个价值，一个是使用价值，就是用户在使用你的产品前和使用后对他本身有什么样的效率提升。第二个是交换价值，用户使用你的产品愿意付出的成本。

这个阶段常犯的错误：

产品围绕的需求太边缘化；产品本身没有成为解决方案；产品没有交换价值，这种情况下运营很难出成绩。

举个例子，笔者的一个客户，做在线司法考试培训产品，当下处于早期产品为重心的阶段，在找笔者咨询之前，他们公司定了一个策略，先用一些可以提升用户学习效率的小工具做用户端，然后再通过用户端规模去找更好的老师，然后用户量做大了去融资，连商业变现模式都没设计，这可能是很多创业者公司常犯的错误。产品本身没有成为解决方案，教育产品有供给端的课程，和用户端的学生，这是一个完整的行业需求，而提升学习效率的需求是排在这之后，而仅仅提供一个用户端边缘功能的产品，运营很难做出成绩。产品没有交换价值，作为预算不多的创业公司，在不设计走通商业模式的前提下，追求用户量本身就是不可取的商业战略，这种状态下的产品运营会越做越累。

2、运营阶段

在产品跑通之后，进入真正的运营阶段，这个阶段的任务是扩大规模。主要看两方面的增长指标，第一是用户量增长，第二是用户价值增长。是比拼运营能力的阶段，是运营驱动阶段，而产品在这个阶段主要是配合运营展开工作。

无论用户量增长还是用户价值增长，都是围绕用户展开的运营工作，所以，运营要追求效率最大化的转化用户，所以，转化率是运营的重要衡量指标。从注册用户向消费用户转化，消费用户向多次消费（活跃）用户转化，就是我们常说的DAU；从注册到消费到多次消费的转化比，就是我们常说的ARPU值，所以DAU和ARPU值都是运营阶段追求的核心目标。这个阶段的融资是运营融资，通常我们看见ABCD轮融资都是运营融资。

产品运营分类

互联网产品在规模经济的721原则下，即一个品类只能容纳一个到两个产品存活。而如果没有技术壁垒，产品很难做出差异化，所以蓝海消失的情况下，如何在红海中胜出成为运营的主要工作。根据目前产品的类型、阶段、属性，我把产品分了2种类型、3种属性、3个阶段。

两种类型：

功能即供给：如腾讯的产品，如游戏、工具、IM微信，因为供应链很短，产品即是供应端，只用运营用户端即可。功能非供给：产品不能直接作为供给直接提供给用户，产品内存在供给端和需求端两类用户。像电商、团购、外卖、共享等产品，不仅包含需求用户端运营，还包括供给端用户的运营。

三种属性：

1对1：工具类产品，你使用产品时只和产品进行交互，不会和其他用户交互，比如搜索，你搜索某个信息，然后搜索引擎给出信息结论；你美化照片，然后美图秀秀为你提供照片美化后的结果。1对N：B2C产品，如社交产品和垂直电商产品，把用户之间的关系连接起来，如微信，我们使用微信是因为朋友的连接关系。N对N：平台类产品，B2B或者B2B2C，如阿里、美团、饿了么等，主要属性是平衡双方的关系，阿里要平衡供应商和采购商的关系，美团要平衡卖家和买家的关系等。所以，这类产品的关系运营属性很强，除了线上的用户端运营，还有线下的供应端运营，阿里的运营也因此得名。

三个阶段：

技术驱动：行业的早期阶段，如百度、谷歌等，技术类产品自带公关熟悉和一定的时间壁垒，短期内没有竞争对手，有定价权，所以盈利能力很强，缺点是研发成本和研发失败率高。成功案例有互联网早期的谷歌百度搜索类产品，新能源车的特斯拉等，目前AR/VR、物联网、AI、包括最近很火的区块链等新兴领域还处于技术驱动阶段。产品驱动：公司早期和行业分化阶段，比如早期的互联网行业是技术驱动阶段，所有早期的互联网创始人都是技术出身，而到了行业分化出B2B、B2C、SNS等多个品类以后，技术已失去壁垒，就进入了产品阶段。这个时期互联网人群在不断扩大，产品跟随行业的扩大而衍生新的品类，前两年大家常讲的人口红利期就是产品驱动阶段，目前互联网领域内已经占据绝对份额的互联网产品就诞生于这个阶段。运营驱动：成熟阶段，人口红利已经消失，在当下这个阶段产品、服务同质化。竞争激烈，用户挑剔、流量昂贵，同样的产品、同样的市场、同样的定位、竞争同一批用户的情况下，如何能做到比别人好，企业如何存活，这就是产品运营能力，这个阶段是对运营能力的考验。

运营核心法则

巴菲特的黄金搭档查理芒格先生有一句名言：“商业上有一条非常有用的古老法则，它分为两步走：一是找到一个简单的、基本的道理；二是非常严格的按照这个道理去行事。”

盈利=用户终身价值-获客成本

用户终身价值（LTV）：你的用户在流失之前给你带来的价值；用户获客成本（CAC）：你获取一个新用户需要花费的成本。

1、公司如何盈利

如果用户价值1000块，你只肯花10块钱去获客，你就是个守财奴；

如果用户价值100块，你却花1000块去获客，你就是个败家子。

好运营既不能做败家子，也不能当守财奴。

LTV较大：经常听到老板讨论说，这个竞争对手肯定会死，因为竞争对手在烧钱，百度买词、到处打广告……最后发现竞争对手越做越大，产品越做越多，为什么会有这种情况，对方烧钱还盈利，其实就是用户价值大，所以可以使用更多成本来获客。LTV不大：很多以广告收入为主要商业模式的产品，如社交型产品和工具型产品，用户基数动不动几千万几千万，而当下却都还在亏损期，这种产品就是他们用户到达某个量级才能价值最大化，所以一般无法选择成本较高的方式来获客，只能通过病毒式口碑传播来获客，获客成本基本为零。

2、LTV和CAC的运用

前几年经常听到投资人问的一句话，如果巨头抄你怎么办？

提高LTV：如果创业期已经通过低成本获取了大量用户，那么用户价值最大化的方法就是增加用户的DAU和ARPU值。举个例子，小米的用户大多数都是买手机的，小米推出充电宝及一系列其他产品就是把用户价值最大化，从而提高LTV。抬高CAC：因为LTV的提高，这时候的运营就是抬高行业CAC。还拿小米举例子，小米因为他们为同一批用户做了不止10款产品，同一批用户卖了不止10次，也就是说他们除了第1次以外，后来的产品用户获取成本为零。假设小米现在因为提高了LTV之后的每个用户为他创造价值1000块，而当下手机品类的获客成本是300块，毛利是500块，原来市面上人都有200块的毛利。那么小米如果把获客成本抬高在500块，这下子所有人都没毛利了，没毛利后其他人也不进来了，而小米因为LTV有1000块，即使把CAC抬高在500块，依然还有500块盈利，所以，这就是大公司抄你的打法。

结语

在近两年的双创热潮下，成批企业崛起，也有成批企业倒下，还有更大比例的企业依然在亏损中，我站在企业运营的视角提出关于产品运营的底层架构，内容都比较基本，但很容易犯错。但运营的最终目标还是要让公司盈利，以此提升个人价值，所以，我希望能帮助到你的不仅仅只是常规某个节点的运营工作，而是利用运营思维和能力解决你的公司问题。

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。