产品突围六字诀（一）：强运营

产品突围六字诀（一）：强运营

产品突围六字诀，本文先从“强运营”进行分析，下一篇在分析下“重推广”，注意不是简单的花钱买量的那种推广，而是多平台、多样式的软性推广，用以打造品牌口碑知名度。

毫无疑问，现在已经进入了移动互联网下半场，移动APP的热潮已经减退，新的概念层出不穷。在新的事物大范围普及前，我们作为产品运营不得不面临当下，产品同质化严重、创新乏力、用户获取成本升高、收益下滑等等不利的现实情况，首当其冲的莫过于产品同质化。在安卓的市场或者苹果商店搜索竞品，结果不下几十上百个，若大众产品，数量会更多，比如相机、直播，小众产品相对要好些，但是目标用户群相对也少，真是几家欢喜几家愁。

那么在产品同质严重的当下，如何才能突出重围，抢到一些市场份额呢？答案是六字诀：强运营，重推广。

同样一个产品，不同的运营团队去操作，结果会相差甚远，运营相当于基本功，强运营的目的是把基本功打牢靠，比如喜茶的火爆，首先必须口感过得去，若没有这点，再多的营销推广都是徒劳。

在基本功合格后，持续不断的推广则是一个开枝散叶的过程，不幸的是，现在很多公司还没有意识到这点，思维依然停留在移动互联网前期年前，产品为王，酒香不怕巷子深的时代。这样的思维已经落伍了，得改！

产品突围六字诀，本文先从“强运营”进行分析，下一篇在分析下“重推广”，注意不是简单的花钱买量的那种推广，而是多平台、多样式的软性推广，用以打造品牌口碑知名度。

增强运营实力的几个环节：

招到靠谱的人建立良好的培训与被培训制度营造出正向的激励环境优化组织架构与分工充分放权，给与运营主导权

具体的分析如下：

一、招到靠谱的人

靠谱的运营有哪些特质？爱思考、责任心强、不太计较得失。爱思考的运营，会主动的思考问题，在没有要求的情况下，主动进行各种尝试，公司会获得意想不到的收获。责任心强的运营交代任务领导放心，领导就会有更多的精力放在思考战略上。而不太计较得失，也是我观察了很多优秀运营总结出来的，他们不会盯着工资、奖金不放，而是提升自己的能力为主，在能力提升的过程中，自然而然获得了比别人更多的奖励。

有一个识人的经验，这里分享下，不一定准确，仅作参考。带眼镜的、精瘦型的男生做运营往往比较靠谱。我之前面试到了一个这样的人，当时的他完全没有运营经验，还是决定招进来，后来在产品运营中，果真发挥出了以一当三的水平。

二、建立良好的培训与被培训制度

培训与被培训制度指的是什么？这里说的培训，指的不是从外部找来专业的人员来进行培训，那样和实际工作的吻合度不高，而且频次太低。我说的这种培训制度，是由运营自己组织的，身为运营，既是培训师也是被培训者。怎么理解呢？比如你是活动运营，那么对活动运营的理解一定会好过做数据运营的同学。在活动运营这个知识模块中，你就是培训师了，负责给其他同学做活动运营的培训，通过过往自己实际操作过的案例，来为大家讲解活动运营的方方面面，让其他同学，也能掌握活动运营的知识。同理，在数据运营模块中，你就变成了被培训者了，通过这种流转式的培训与被培训，运营团队的整体实力就会像芝麻开花一样，节节高。

如何建立培训与被培训制度？有两种方式来建立，一种是硬性规定，规定每周的固定时间由某人做分享，每周一名，轮流分享。另外一种是不定时，根据实际的工作进度，进行总结分享。两种方式各有利弊，跑下来后，建议采取第二种。第一种方式过于死板，经常发生分享人准备不了材料的情况，要么就是为了准备分享资料，浪费了太多时间在课件制作上，忽略了工作。第二种对领导的要求会高些，在基层的运营一般不会主动去召集大家做经验分享，领导要根据工作中的进度，来协调安排。

举个例子，产品上线的那个阶段，上线完成后，领导可以安排做上线工作的同学做上线工作培训，培训其他运营如何上线产品和讲解上线过程中遇到的问题。产品上线后，数据分析完成后，领导安排数据分析的运营同学，向其他运营做数据分享，其他人不仅可以了解到产品数据，还可以学习到数据分析的思路。在做用户运营时，领导也可以让社群运营的同学，讲解社群运营的玩法和思路。以上的分享虽然会浪费掉一些工作时间，甚至对一些运营工作毫无帮助，但是长久来看，利大于弊。尤其是勤奋好学的运营，会非常喜欢这种制度。

我之前所在的游戏公司这种培训制度就十分的完善，不仅仅是运营的知识分享，连商务和产品的分享会，运营也是可以参加的。几年的运营工作下来，还学会了很多的商务技巧，从个人和公司的角度来看，是双赢的。个人得到了成长，公司因个人的成长获得了发展。

三、营造出正向的激励环境

激励的样式有哪些？物质上和精神上两种。物质奖励较为低级，也普遍有效，精神激励，操作难度高，但是效果最大。95%以上的公司是以物质来激励的，物质包括季度奖、年终奖、分红、提成等等。这种方式简单、粗暴，绝大数情况下有效。无效的情况下是指画饼太多或者奖励太少，之前就发生过底下员工在面对奖励时，无动于衷，该请假还是请假，该放松还是放松的情况，原因是对奖励不care，若能开出100个月年终奖，那情景就完全不同了。极少数的公司会有精神激励，这样的公司即使没有奖金，员工依然拼命的加班工作。我建议最好的方式是，精神激励的基础上辅以物质奖励，这样的公司凝聚力和战斗力上都是无敌的。

如何营造出正向的激励环境？物质上的，根据公司的营收制定合理的奖励制度即可。想要立刻见效果的，可以制定月激励，适合于小公司，每月盈余直接拿出来做奖励。这种方式需要留意的是有准确的预期，互联网公司的收益有时会大大超出预期，原定100万/月的收益目标，也许会因为市场行情突然做到了200万/月，这个时候承诺拿出盈余作为奖励，就有点打脸了。不要怀疑，我曾经就遇到过这样的真实案例，老板左右为难中，放弃了诚信。

精神上的，先要明确，精神上的激励不是一时半会可以做起来的。一般是从公司初创时延续下来或者部门整体撤换，新的领导人带来的。精神上的激励会有一个你追我赶似的潜规则存在，具体的做法大致有以下几种：做为领导对于表现突出的同学，要大声的给与表扬；拆分工作模块，让每个人知道自己在整理工作中所发挥的价值；以身作则，做出高标准的业绩或者产出，切忌不要自己都做不到的情况下要求他人做到；当断则断，及时砍掉对团队带来负面情绪的同学等等。

正向的激励环境的价值。人的潜力是巨大的，大部分人都会受到外部环境的影响。一个激情四射、充满斗志的环境，会激发出员工的潜力，做出更多、更好的产出。假如一个优秀的人产生的业绩能够看到的话，一个优秀团队产生的业绩就更加的突出了。我之前手游公司，买量团队就是由一个个优秀的人组成的，团队整体氛围是攻无不克，同样的预算，可以买到比同行多的多的量。就公司而已，一个正向的激励环境，可以带来高速的增长。若是遇到竞品，分分钟将对方秒成渣。

四、优化组织架构与分工

组织架构和分工对公司的影响有多大？好的架构和分工可以带来十倍以上的效率提升。我之前所在的公司就清晰认识到了这一点，在员工数量超过150人时，顺应潮流似的进行了组织架构调整，由直线制变更为事业部制，调整完后，公司的整体业绩成指数级攀升，效益不好的事业部被裁掉，精简人员的同时，单人的价值大幅提升。若没有及时的做架构调整，公司恐怕早已不存在了。

优秀的组织架构人员沟通成本最低，有效产出最高。互联网公司的组织架构一般由商务部、运营部、设计部、技术部（产品也划归到技术部）构成，表面上看大部分公司的架构十分合理，实际上往往会存在以下两个隐性问题：人员数量的配置不合理和物理空间的安排不恰当。老板总是希望让最少的人干最多的活，由于各个部门老大性格不同，稍微强势的部门老大，人员配备会多些，相对弱势的，人员配备不够，有时还要自己上马去做基础的工作。我曾经见过有一家互联网公司配置5个商务和1个运营的架构，真是难以想象会带来怎样的结果。

物理空间安排不当，是工作中需要优化的细节了，部门间配合的路线是：商务-运营-产品-技术，那么在座次安排上，就要遵循这一条路线，有的公司把商务安排到离运营十万八千里的位置上，硬生生的增加了沟通成本，遇到偷懒的员工，一时找不到人就干脆把问题略过，那后果也是难以想象的。

良好的分工可以提升运营部门的有效产出，且对领导者的要求较高。一个运营部门大概由10人组成，少一点的也有3~4个。我们以10人为例，领导者，在安排运营工作分工时，首先要对运营工作包含的所有模块清晰无比，对每个模块所能产生的价值，工作量的大小也能做到心中有数。其次，对底下的人员的性格、适合的工作模块要有一个正确的判断。比如A员工是文科毕业，但是对数据颇为敏感，就不要安排做文案工作，而去做数据分析的工作会较为合理。每个人都有自己所擅长的一块，放对地方，物尽所用，可以使10人的运营团队与竞品50人以上的团队相抗衡。

公司有多个产品时，比较省时省力的方法是一人负责一款或者多款产品，产品分配到人，自负盈亏。若公司只有一款产品时，根据运营的工作模块分工，是个不错的方法，比如数据分析、活动运营、用户运营等，一个模块1~2人。

五、充分放权，给与运营主导权

运营主导的公司，收益往往最好。当下运营工作的重点，除了优化产品，提升体验外，变现方式的探索也是重中之重。一旦提到变现，势必会伤害到用户体验。若一个公司是运营主导，那么关于变现的功能开发，就能顺利的开展下去，虽然对用户的体验造成了部分影响，但是公司盈利了。

若以技术主导的公司，大部分产品都是有情怀的，容不得半点伤害用户体验的行为，打造出艺术品般的产品是他们的追求，按照这样的思路发展下去，赚到了情怀，却赚不到可以养家糊口的面包。身为老板就要权衡利弊，该怎么放权时就怎么放权，什么山头唱什么歌。

放权给运营就要给运营一把尚方宝剑。除了老板，部门间的总监或经理岗位是平等的，在选择哪些需求进行开发时，往往会胶着不下。技术和运营撕逼的情况十分常见，把老板叫过来也只会当老好人，劝劝技术、劝劝运营，对结果于事无补。若及早的给与运营一把尚方宝剑，在遇到纠缠不清的问题时，两权相害听运营的，就可以迅速的解决问题。我之前的公司把这一点做到了极致，一切以运营的需求为主，全员运营，技术们也都是半个运营了，结果就是收益每月50%的增长，超预期完成了年度目标。

最后

运营强则基础强，基础牢靠则有竞争力。以上列出了强化运营的一些思路和方法，有些是立竿见影的方式，有些则是需要几个月甚至几年慢慢培养的。一时学不会不要紧，只要目标明确，持之以恒，做到在运营基础工作上不丢分，那么在强运营这个环节就算及格了。

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