运营需具备的三大基本素质：“唯”用户论、合作共赢、模仿创新

运营需具备的三大基本素质：“唯”用户论、合作共赢、模仿创新

今天笔者主要是想借腾讯的成长史，来聊聊我们运营人员所需要具备的一些基本的素质。毕竟成功的人身上总是会有那么些共同的特质。

用了半个月左右的时间，笔者看完了手上的这本《腾讯传》。吴晓波历时5年之久完成的这本书，确实相当全面的向我们展示了一个更加立体的腾讯帝国。

以生产“无线网络寻呼系统”为初衷的腾讯于1998成立，机缘巧合之下才决定研发OICQ（也就是后来的QQ）。有时候命运就是这么的出人意料，当时马化腾想一展拳脚的寻呼机现在已经被历史所淘汰，“试着养养”的OICQ，却成了他最终建立腾讯帝国的基石。

1998年，腾讯公司成立；1999年，OICQ发布；2000年，获得IDG与盈科的投资，估值550万美元；2001年，以6000万美元估值获得MIH投资，腾讯成为首家盈利互联网公司；2002年，Q币诞生；2003年，腾讯网上线，QQ秀成为一款革命性的收费产品，推出QQ游戏平台；2004年，在香港联交所上市；2005年，QQ战胜MSN，重新定义即使通信“一站式在线生活”；2006年，推出财付通；2007年，成立腾讯公益慈善基金；2008年，腾讯游戏元年，《穿越火线》和《地下城与勇士》实现腾讯游戏的爆发性增长；2009年，《开心农场》上线；2010年，3Q大战，腾讯从封闭到开放的转折点；2011年，微信发布，成立腾讯产业共赢基金，发布“开放平台”战略，广点通上线；2012年，提出“泛娱乐”战略；2013年，提出“连接一切”和“互联网+”新主张；2014年，微众银行获批准筹建民营银行，推出腾讯理财通；2015年，提出未来专注做两件事—连接与内容；2016年，市值突破2,000,000,000,000港元，登顶成为亚洲市值最高的公司2017年，让我们拭目以待······

以上就是腾讯成立这18年来的部分大事记。光看这些，我们似乎只能感受到这个帝国作为历次战役的胜利者，这么多年来所收获的辉煌与荣耀。但其实每个重大事件的背后，所经历的都是一次痛苦的蜕变和艰难的抉择。其中酸楚，还是建议读者亲尝此书，细细品悟。

今天笔者主要是想借腾讯的成长史，来聊聊我们运营人员所需要具备的一些基本的素质。毕竟成功的人身上总是会有那么些共同的特质。

1.“唯”用户论

互联网人总是喜欢整天把“用户啊”、“需求啊”这类话挂在嘴边，虽然笔者自己听的也快吐了。但没办法，这是事实，再恶心我们也得忍着。这句话对很多人来说其实仅限于“过过嘴瘾”，却从不实践，或者说不知道从何着手。

小马哥一直以“产品经理”自居，而腾讯也确实是BAT三家中，最擅长产品的。虽说产品和运营分属两个岗位，但对用户的执拗确是相似的。就像“用户至上”也是运营三原则中最重要的一个。

所以，我们其实可以从腾讯对产品的态度，对用户体验的执着学学如何将“用户至上”落于实战。

1.1 对产品了如指掌

亨利·福特曾说：“成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。”

产品即服务，最终是用户来为产品的体验“买单”。所以我们要让用户体验更佳，首先就要站在用户的角度，以同理心去体会其在体验产品时候的感受。

作为腾讯公认的“邮件狂人”，腾讯的产品迭代就是一个被马化腾的邮件推着走的过程。而马化腾得以推动整个产品线的快速完善，必然需要对产品了如指掌，以及对用户需求的深入洞悉。

作为一个庞大互联网帝国，其下的产品不计其数。小马哥能对这么多产品了如指掌确实令人敬佩。但说到他是如何做到的，其实方法并没有多么的特殊。

1）像普通用户一样，每天轮着使用一个产品。

发现产品的不足，获悉用户的感受，最简单的方法莫过于天天去使用产品。很多运营人员会觉得体验产品，这不是产品经理该做的事吗？为什么要我运营去做。

这里我就问各位一个问题：如果你策划一个线上活动，他是不是需要通过产品去触达用户？我们运营需不需要去体验一遍活动的整个流程？看看页面的跳转是否流畅无误？像用户一样仔细阅读展示在产品上的活动文案？看看有没有什么地方会引起用户的误解？

之前笔者在上家公司做运营的时候，笔者的总监就要求我们每天无论多忙至少刷一遍自己的app和竞品的app。看看竞品有没有出什么活动，看看我们平台上各商家的展示及排名有没有什么问题，看看合作商家是否有和竞品进行更紧密的合作等等。

2）经常到各个产品论坛去“潜水”，听到不同的声音和反馈。

产品经理需要如此，运营亦然。大家别忘了，运营不只是策划策划活动、写写文章。他还有个使命是需要基于用户的需求和反馈优化产品的，我们是要拉新留存促活减少流失的。

比如我们接手了一个新的app，需要去拉新。明明渠道流量蛮强势的，app的下载量也还算可观，但最终的注册转化率却总是上不去。这时候我们要做的就不是一味的增加渠道，加强推广力度了，而是要去研究下是什么情况导致了转化率如此之低。除了自己体验产品之外，如果产品拉新活动之前有在论坛或者社交平台做过推广的话，就去看看有没有用户在下面反馈吐槽；参考竞品的相关论坛有没有类似的情况或者是否有可以借鉴的改善方案。

这是两种很“笨”的方法，但却非常的管用。“从群众中来，终究是要回到群众中去”，才能与用户打成一片，知其所想投其所好。

腾讯的“10/100/1000”法则：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。一样适用于我们运营人员。

1.2 把用户当“白痴”

文中，当吴晓波问马化腾和张小龙“用户体验”到底是一种怎样的行为的时候，张小龙的回答很有意思：“那就是瞬间变成‘白痴级用户的’速度。 ”他还开玩笑似地说：乔布斯能在1秒内让自己变成“白痴”，我们当然不如他，但一定要让自己变成“白痴”。

看到这一段，笔者简直不能再认同了。无论是之前做B端酒店的运营，还是现在C端的学生和教师的运营。有时候，确实会被用户的一些行为和认知搞得啼笑皆非，心里OS：这么简单的事情怎么都不会?我想这应该是很多运营和产品都会经历的心路历程吧。但确实有时候也不能怪用户，很多我们觉得理所当然的功能和设置对行外人来说完全无法理解，所以我们一定要将用户当“白痴”，进行“无知”推论。我们来看个新浪微博的例子，就知道有时候“想当然”是一件多么可怕的事情了。

这个案例很好地反应了一个事实：我们都是互联网从业者，会潜意识的认为很多产品和设计是约定俗成的。但对广大的普通用户来说其实不然，所以我们一定要把用户当“白痴”去制定运营方案。

1.3 对的不一定能被认同

3Q大战后，马化腾在《给全体员工的邮件》中提到这么一句话：

过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。

其实这句话如果基于我们的运营工作去进行解读，能演变成很多种含义。

1）道理我们都懂，但是人的利己性在很多情况下会战胜理性。

最典型的的就是“补贴”了。笔者之前所在的公司，曾搞过一次大规模的“五折活动”：即用户预订产品，用户只需支付一半的金额，另一半由平台补贴给商家，但有一月只能预订几次的限制。很多小商家非常乐于这种活动为其增加客流量。所以后期一旦我们的活动力度降低或者活动终止的时候，其就会质问我们为什么活动不继续了，在活动期间更是一再要求放宽用户的预订次数。

按道理说等价交换算是对的，但免费往往更容易被用户所认同。补贴，算是一个比较极端的例子，以此为例也不是为了让各位去多想想如何给用户补贴，只是为了说明很多时候我们认为对的东西不一定是用户想要的。

2）道理我们都懂，但是人性的“七宗罪”往往会战胜我们的理智。

就像现在正儿八经的说教文，很少有用户喜欢看，他们总是对美女、猎奇、趣谈之类更感兴趣。今日头条上最受欢迎的内容也多是娱乐八卦之类。

所以有时候运营人员不得不利用人性中薄弱的一面进行突破。

1.4 用户圈层

腾讯依靠基于用户细分提出的“MIND”理念，实现了在广告领域，对新浪、搜狐、网易、TOM等门户网站地逆袭。

MIND从效果、互动、导航及差异化四个方向重新定义互联网广告的投放逻辑和评价标准。通过对用户资料的梳理，给各类用户贴上对应的标签，以备各种营销工具搜索和分析。广告部门根据这些细分后的用户，开发精准定向工具（TTT），让每条广告都能精准地推送到他的目标用户群。

这种模式让腾讯摆脱了以往空有流量，却不具备广告影响力和收入的尴尬处境。腾讯于2007年提出MIND理念，2012年通过大力推广“广点通”，腾讯的广告整体收入第一次历史性地超过了新浪网。

而对于运营人员来说，通过用户画像对用户进行圈层细分是一项非常重要的技能。一般来说，最基本的需要知道关键用户、核心用户、活跃用户、普通用户、沉默用户这几类。再进一步则可以根据年龄、性别、地域、性格、收入等维度进行细分。

2.合作共赢

3Q大战，让腾讯从封闭走向开放，提出了“开放和分享”的转型战略，正是这种转变最终成就了今天的企鹅帝国。

合作共赢，自互联网未诞生之时，便已被传统行业奉为教条。而互联网的发展，理所应当该将这种合作所产生的利益更大化。

而我们这类将互联网作为工具的运营人，自然也不能独居一隅，固步自封。我们日常运营活动中几乎所有的合作模式应该都是基于资源互换出发的吧。

所谓资源互换，常见的两种模式一是流量互推、二是联合活动。

联合活动，在活动运营中比较常见。通常情况下是一个提供物料一个提供推广渠道（主要是banner或者公号）。提供物料的一方往往是为了获客宣传，提供banner的一方则更多是给自己的用户一些福利，提高用户粘性了。就像之前艺龙和uber上海的合作，订酒店送uber优惠券就属于联合活动。

当然，需要注意的一点是：如果合作的目的是为了获客，那么一定要注意合作双方的用户群体是高度匹配的。比如说K12在线教育平台和当当图书合作，用户匹配度则较高；如果选择陌陌这种单身人士居多的产品合作，那效果就差很多了。

3.模仿创新

“一直被模仿从来不创新”在很长一段时间里，一直是外界认定腾讯的“三宗罪”之一。（另两罪是：走自己的路让别人无路可走、垄断平台拒绝开放）新浪网的创始人王志东甚至公开把马化腾叫做“抄袭大王”。而马化腾自己也说：“我不盲目创新，微软、谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳的案例，然后再超越。我不争第一，没有意义。新产品一出来就要保证稳定，不能想怎么改就怎么改要慎重。”

的确，QQ模仿ICQ，微信模仿KIK，QQ游戏模仿联众······如此种种，不胜枚举。但结果确是腾讯最终赢了，这些被模仿着泯然于世。

腾讯成功的原因，正是因为他在模仿的基础上进行了创新。将别人的东西，烙印上了腾讯独有的基因，变成了腾讯自己的东西。

这一点，对我们运营工作同样有借鉴作用。

运营活动依然。活动模式本来就只有那么几种，而且大多数人都不是那种创意爆棚的天才，绝大部分的运营人员难有出彩的idea，但却又不得不背着活动策划的KPI。这种时候，借鉴模仿+创新就成了一种很好的选择。既然之前已经有人给我们验证了活动模式的可行性，我们为什么不去用，或者有则改之，无则加勉呢？

其实活动运营最终要的一个环节便是：参考分析竞品的活动情况和自己以往的活动情况。我们可以从过往的案例中，取其精华稍加改善就成了一个可行的策划方案了。

神州专车在活动的模仿创新上一直做得很好。大家都知道，发打车券这种模式，其实已经都被我们玩烂了。但神州专车却是在过往的基础上加上创意，形成了自己独特的花式发券法。

神州专车的发券活动

在发券时植入热门IP的方法，可以说是神州用老式活动达到：每天超过7万次分享、日超4万新用户注册效果的主要原因了。就像当初《太子妃升职记》大火的时候，通过“太子妃张天爱送你专车券”这类文案，直接引爆了当时红包的裂变分享。

而当用户对这种红包分享活动麻木的时候，神州专车又创新性地推出了“券王”活动：用户有1%的机会获得券王，通过抽奖的模式以及普天同庆放礼花的画面效果，满足用户的虚荣心理，再次激发了用户参与分享的兴趣。

除此之外，神州专车还模仿信用卡“主卡和副卡”的设置，推出亲情账户。绑定后一个账户的金额可以多账户使用，替相关绑定者付车费，同时如果用户愿意，还能像付费者分享自己的行程。该模式上线10天，便有118万用户成功设置亲情账户，累计安全行程1120万公里。

踩在巨人的肩膀上，或者基于前人的经验，能在很大程度上帮助我们尽快的达成目标。模仿并不可耻，重要的是我们要在此基础上对其进行更适合我们自身情况的创新，使其真正意义上的为我们所用。我想，这将是一门所有运营人员的必修课。

今天笔者主要从“唯”用户论、合作共赢以及模仿创新这三个维度，分享了下读《腾讯传》的些许感悟。其实，正如“历史不会重演，但总有惊人的相似性”，历史的演化在很多情况下都是偶然导致的必然，该书虽是一本企业传记，但可以说也是中国互联网的演化史，找个时间看看，必然会让我们对互联网、对产品、对运营有更深入的认识。

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