谬论or真谛：冷启动阶段，活动必不可少？

谬论or真谛：冷启动阶段，活动必不可少？

产品上线的冷启动一定得做活动？貌似每个运营都认为冷启动做活动理所当然，不做活动如何拉新引流？如何获得第一批种子用户？如何引爆市场？带着这些疑问，看看这篇文章一窥究竟吧！

有人在知乎问了我一个问题。这个问题是这样的：

张老师，我是您的粉丝。目前小弟正在一家做地产人内容社区的公司打工，由于公司规模小，目前就我一个运营，产品刚上线处于冷启动时期。请问在这个时期想做一些拉新的活动主要需要注意哪几个方面呢？ 真诚希望能得到您的回复！

我准备写篇文章回复他。

关于冷启动

「冷启动」这个词，相信所有的读者都听过，不少读者估计还做过。

关于一个产品的冷启动，通常都很艰苦。

业内比较流行一些案例。

譬如，我曾经就谈过知乎的冷启动，依靠「互联网」+「创业」话题，知乎成功的网络了一批最初的用户，这些用户的身份和这两个大话题息息相关。

要么是互联网的从业者，要么是与创业有关的从业者。

譬如，一些社交平台，会先虚构一些女性用户，吸引男性用户的进驻，提高活跃度之后，再向外延展，但在这个过程中，有可能因为内容问题，而导致走偏，或者死掉。这些死掉的产品多如牛毛，就不列举了。

当然，除此之外，还有其他的方式，譬如Keep就用「埋雷」的方式，先在各种社区埋下内容，然后集中引爆。

诸如此类。

这导致很多人产生的误会：

冷启动似乎是一件很简单的事儿。冷启动肯定不会如看起来那么简单，一定有一些奇技淫巧。

这两者都不太对。

我记得之前和一些朋友聊天，经常会听到，XXX草根创业，好牛逼。

但通常提到的某某某都不是草根，譬如：

罗振宇、吴晓波、秦朔…等等。

这些人的创业其实和草根与否真心没有半毛钱联系，但因为其在原先领域的人脉、声望、资源，使得他们的冷启动简直轻而易举。

别人需要想破头去拉新，他们自带流量。

别人需要想办法搞一些大新闻，他们的每件事儿都是新闻。

这其实是没法比的。

那么，对于大多数真的要人脉没人脉，要资源没资源的创业者，冷启动其实很艰难，但也有固有的规律。

「男人袜」是我消费了多年的袜子电商，地处武汉，团队不大，老板陈伯乐和上面提到的大佬相比，简直太草根。我应该算是非常早期就接触到这个产品的用户（NO.482），接触这个产品，源自一个认识了很久的朋友的推荐。

然后就一直消费到现在，已经是第5年（2011年我只搞了一下免费试用装，233）

他们的产品很简单，最早就是卖袜子，当然，现在多了一些SKU。

当然，由于面对男性，它的运营手段，也是非常的「贱」。

袜子按季分次发放（当然，你也可以选择一次发一年），包装很简单，一直一来，一个盒子，里面一把纸质的尺子+两只弹珠（懂的自然懂）+袜子，后来加入了贱贱的漫画传单，今年第一盒袜子里居然还有贴纸，内容简直「不堪入目」。

但，你看，男性用户就是很喜欢。

如果你有兴趣进入它的官网，你会发现，它的一切运营都在模拟男性之间的社交进行。

更不要提用户当年看错了一个字，他们就一直自称微博账号为「男人妹」至今了。

这产品让我印象尤为深刻，还有一个非常重要的原因是，它极大简化了电商的流程。

当所有的电商，都是注册-登录-下单购买时，他直接跳过了注册，通过「购买=注册」圈定了自己的初始用户。

这种方式，至少在当年，是非常新鲜的，而放到现在，也没见几家电商敢这么玩儿。

所以，想要顺畅的冷启动，其实依赖的不是学习别人的「先进经验」，而是精确找到自己的用户群体，然后走一条适合自己的道路。

拉新的事情，有时候真的不需要大费周章，把产品做好，流程设计清楚，稍微运营一下，用户就可以来，只是，你所期望的拉新，究竟是什么的问题。

冷启动需不需要做活动？

说起冷启动的产品如何做活动之前，先要想清楚是否一定需要做活动。

如果你还有印象，外卖大战时，各个公司无论大小的地推盛况和优惠券不要钱一样的发，一定是你最深刻的印象。

其实，如果烧钱可以烧出个未来，我想任何行业的任何公司背后的任何机构，都愿意一直烧下去。

说到这里，突然想起来2011年在派代写过的一篇东西，搬过来：

沙盘营销课后的一点感想（前略）先说一下这件事情的背景，这个课程很简单，也很复杂，24个人分成4组，模拟真实的传统行业，进行汽车销售，模拟4年的营销战况。第一年，是市场初期，每个组都会获得2个忠实用户2个价格用户；第二年是竞争开始期，每个组需要争夺新用户，维持老用户；第三年是市场爆发期，用户需求猛增；第四年是市场成熟期，大局已定，销售平稳。规则：新用户买产品、老用户买服务，其中，忠实用户再买产品比一项需求，不忠实用户再买产品比三项需求；需求分别是品牌、名声、价格；总公司制定战略和对外广告，分公司制定战术和本地化营销；6名组员分别扮演董事会成员，各有分工。胜负标准：利润率、本金留存。有一个小组连续2天都获得了非常好的结果，第一天利润第一，第二天本金留存第一。我们组很郁闷，两天都是倒数第一。究其原因，连续两天第一的小组，非常幸运也非常牛逼的达到了连续两天没有其他组竞争，完完全全进入了市场的蓝海，第一天，他们选择的是只做高端用户，这些用户关注品牌的力量，对价格不敏感；第二天规则改变，他们选择的是只做低价销售，这些用户不忠诚，对价格绝对敏感。很可惜，两天都没有人和他们竞争，于是 ，稳操胜券。连续两天倒数的第一的我们，又做了哪些事情呢？这两天，我们都坚定了选择了把名声做到了极致，按理说，注重高名声的客户和注重品牌的用户一样，具有很强的忠诚度，但是很不幸，第一天，我们选择做一个强调性价比的商户，低价格高名声，结果我们碰到了一个打价格战的对手，而做低价的对手并不投入广告，可我们必须支付高额的广告费用来支撑高名声的负担，于是，利润率上，我们一败涂地；第二天，我们选择做一个强调名声，在本地化战略中强调品牌的商户，结果碰到了2个竞争者，一个竞争者和我们类似，但品牌比我们高一个层级，名声和我们打平，另一个竞争对手，名声和我们打平，价格比我们低廉，于是，我们又败了。但是，在这个过程当中，我有了一些感想：1、市场建立初期，谁能获得高忠诚度的用户，谁就可以在未来的市场中占有有利的局面，而高忠诚度的用户，一定不是价格客户。2、维护老用户的成本很高，但如果只想着如何去抢新用户，往往会付出更加惨重的代价，在一定的条件下，必须优先保护好你的老用户，因为他们会具有更高的忠诚度和更稳定的消费习惯。3、细分市场是一个重要的转折点，而进入细分市场的前提，是你对你的用户组成和用户习惯有清晰的把握，这需要强大的数据库系统和优秀的数据分析人员。4、不要轻易踏入价格战的泥潭，因为价格战发生的时候，是不可能保证毛利率的，干掉对手的同时，会产生巨大的负债，而通过价格战赢得的用户，非常不忠诚，除非你能维持低价，否则就有可能被别人夺走你的用户。更重要的是，对价格用户，完全没有除价格之外的手段去维护他留存在你的平台上。5、如果进入价格战，意味着你需要投入更多的促销手段，同时你必须非常迅速的停止除销售之外的一切宣传，否则，高昂的成本，会让你快速破产。6、坚定不移的根据战略制定战术非常重要，在实践中，我们出现了战略和战术不匹配，因此，导致了严重的后果，（模拟运营第二年，我坚持要维护老用户，但董事会认为一定要拉新用户，于是战术失当，导致6个老用户被竞争对手抢走了一半，最后一年，我剥夺了董事会的战术制定权，结果反而多赢回了2个新用户。：D）。7、你的产能和你的用户结构关系密切，扩大产能，只在你确实有把握会有足够的新用户进入的时候才有效，否则是投入浪费，这种判断，同样需要结合用户数据与公司战略，否则，就是浪费金钱，增加成本负担。(这里有一个打赌的故事，第三年根据数据结果判断是一个大量用户进入市场的时期，董事会认为要扩大展厅，增加营业员，否则可能会「爆棚」导致被规则惩罚，我和他们打赌，只留一个营业员，如果爆棚，我请所有人吃饭，结果，他们输了。这里存在一个战术判断，确实第三年有大量用户进入市场，但是，我们的战略并不能把他们纳为目标用户，而维护老用户才更加重要，因为新用户买产品，老用户买服务。)8、不要跟风进入红海，但也别刻意寻求蓝海，有时候蓝海之所以是蓝海，很可能它其实是死海。9、产品是初期竞争品，而服务是延续整个市场竞争的极为重要的组成。重产品轻服务的公司，绝对没有好下场。10、实话实说，创业非常艰难。以上，一点浅见，大家看看就好。===============补充，漏掉了一点东西。三个需求分别代表用户的3个边缘需求，根据重要性不同进行排列。在沙盘中发现了一个问题：案例中，所有用户的核心需求都是买车，但是在哪里买，却不是随意分配的。核心需求只能决定用户买什么，而不能决定用户在哪家买，边缘需求才是决定用户实际购买行为的东西。对产品来说，分析用户的边缘需求并能够进行重要性排序，非常重要。

上面这段文字，我认为值得所有人细细读三遍。

那么，回到问题来，冷启动是否一定要通过活动来，是不是就已经找到答案了呢？

如何做活动

写到这里，其实答案就很简单了。

明确目标配给预算活动策划活动执行效果回收

这里面的具体内容不展开了，只展开两点：

对于小范围验证行之有效的活动手段，通过逐步扩大规模，最终要形成机制，而不是持续活动。如果老板告诉你他钱多人傻，请千万摁住他，不要让他妄图直接砸钱换效果。

就这样咯。

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