制定人性化运营KPI，激发运营人员潜力

制定人性化运营KPI，激发运营人员潜力

本文的主题：运营KPI，已在我脑中形成很久了。某种角度讲，关于KPI如何最大程度发挥员工的能力并达成企业终极目标的话题，也算是老生常谈的世界性管理难题了。本文尝试从一个全新、大胆的思路抛出一个答案……暂未经大量的实践验证，但我依然肯定，它必然具有划时代的价值。

KPI（Key Performance Indicator关键绩效指标）我们应该不陌生，绝大部分企业都会用绩效考核我们每月、每季度、年终的工作成果，KPI就是其中最常用的管理工具，类似的还有OKR（因谷歌而闻名）、BSC等。

简而言之，KPI就是一种将企业战略落实到具体执行策略的管理工具。它能将大目标拆解为小目标并落实到个人上进行可量化的管理。

如果把企业比作一辆汽车，KPI就好比汽车发动机的效率，不可谓不重要。我们可能会问，为啥现实中讨论KPI话题的人不多？

这是因为一方面KPI大都是由企业高管及人资部门共同制定的，大部分普通员工只是“被动接受”，参与度低；另一方面，互联网企业大部分是小团队，对制度、流程、绩效之类的不是特别敏感。

那KPI这玩意，对运营这个岗职的影响到底大不大？

李少加可以先下一个定论：极大。

于个人，KPI直接关系着我们的收入、晋升、对工作成果、对个人价值实现的程度；于企业，KPI关系着企业的战略、意志能否为团队所贯彻、执行；

（当然，如果你自认为受到不公正的KPI管理，大可默默转发本文再@下你老板）。

现在的问题是，对于日新月异的互联网商业环境，针对互联网运营，当下主流的KPI到底合理么？如何不合理，是否存在科学的运营KPI让我们借鉴？

遗憾的是，这两个问题的答案都是否定的。

其实不仅是互联网行业，就连传统行业，在我撰写本文中访谈的几位五百强的朋友，他们也认为KPI效力非常有限。

于是，就有了本文：

如何科学的制定运营的KPI？进而让员工及企业价值最大化。

（顺带一提，业界对这个问题讨论少，不是因为它不存在问题，恰恰相反，是因为一直不知道怎么很好的解决（更有甚者还没意识到它的影响之深远），于是就搁下了。）

下面，李少加将按以下逻辑与各位分享我对于运营KPI的一个全新洞察及思考结论：

KPI本质溯源及与社会科学的矛盾根源传统KPI难以适应时下个人与组织的新型关系释放运营人潜力的KPI仅需关注哪两个人性指标

一、KPI的本质以及与社会科学的矛盾根源

在科学组织管理方面，归根结底，其实我们一直沿用的都是牛顿机械论的物理思想，意即坚信世界是可以精密测量、精准改造的，只要我们严格控制“输入”，就能“输出”一个预期的结果。

这在面对自然世界的特定范畴内确实行之有效：铸造了整个工业化社会。

遗憾的是，尽管KPI等组织管理工具有过持续的改良，但本质上——现代企业管理依旧采用物理思维看待企业管理。

打个形象的类比：就是将企业视为一个巨大的工业机器，将企业的内外部资源，包括人力、资金、渠道等视为机器上的一个个零件，只要这些零件组织、控制的恰当，企业这个大机器就能实现最终的业绩目标。

这种思维在“大生产”时代、甚至“渠道为王”的时代大体是适用的，毕竟，那些年，客户（用户）与厂商间信息不对称，客户（用户）话语权低，影响力低，因而企业对员工的要求（尤其是创造力方面）并没那么高。

尤其是，员工的个体意识远低于集体意识，企业与员工这种“雇佣关系”虽称不上完美，但整体运作良好，哪个零件生锈了，加点润滑油，哪个零件坏了，替换掉就行了，铁打的营盘流水的兵。

但是，人类社会太特殊、太复杂了，任何现有自然科学的理论、思维都难以有效预测及解决人类社会的问题：无论是达尔文的进化论、牛顿的力学体系、还是爱因斯坦的相对论或量子力学，在面对人类这种具有“自由意志”的生物面前，通通失效（除非统一量子力学及相对论的新理论出现）。

当然话又说回来，如何自然科学体系能够完整解释人类社会，那也是一件很恐怖的事情，因为一切都可以预测，一切都可以按照某种意志进行设定，这样人类文明本身可能就会完全失去「意义」。

有些朋友此处应该会犯迷糊，那这一切跟KPI有何关系？关系大大滴有。

本质上，我们沿用的KPI管理工具就是在用自然科学的思维来「驾驭及控制」人类活动。这能“科学”么？

PS：虽然管理科学属于社会科学的范畴，但它的研究思路及工具主要还是从自然科学过渡而来，因而李少加认为本质上还是属于自然科学思维。

所以，在互联网时代之前，现代绩效管理工具KPI确实发挥了一定的效力，但你说它是最好的么？答案是否定的，只是在没有特别大的矛盾之前，人们是没有动力去主动构建全新的体系的。

但在互联网时代之后，人类社会有三种关系发生了彻底的变化：

个体意识的觉醒社会关系从中央集权向扁平网状转变（如下图所示）员工与企业的“雇佣关系”严重抑制员工价值的施展

那么，当下的KPI到底在哪些方面与这些新型社会关系剧烈冲突呢？

这些年互联网商业一直倡导的精益创业思想，这是个不错的思想，但关于精益创业如何管理员工绩效的问题，却始终是空白的。

二、传统KPI存在已严重抑制员工才能的发挥

我们先看几个典型的互联网运营岗KPI是怎样的：

用户运营：日（周、月）均活跃率（权重XX%）、日均增长量（权重XX%）、总用户数月增长量（权重XX%）……新媒体运营：每月新增粉丝数（权重XX%）、每日（周、月）推文量（权重XX%）、阅读量（权重XX%）、分享量（权重XX%）……活动运营：每月（季度）活动次数（权重XX%）、活动参与率（权重XX%）、活动转化率（权重XX%）、人均成本不超X元（权重XX%）……

乍一看好像挺合理的，这不指标平衡，有目标、有数据、可量化，对吧？

但是，当我们运营人以这些指标为指导去实施运营工作时，会发觉问题大把大把的有（大家应该都颇有感触吧，欢迎留言吐槽），总结下，深层反映了5点核心矛盾：

第1点，为指标而指标，弱化或忽视了真正要命的问题

比如，很多初创的互联网公司，核心要务应当是“验证解决方案”的市场价值，而非一味追求用户数等等。

如果光顾着粉丝数增长、阅读率、十万+，大家运营的时候会怎样做？显而易见，标题党，追热点，利用人性阴暗面，内容大众化、娱乐化、肤浅化、同质化……

对，就是今天我们看到的样子。

张小龙经常说的「克制」就饱含这个味道。

此外，互联网行业灰色产业链之成熟，造假成本之低是有目共睹的，若KPI逼的一些员工花50%的工作量去实施造假工程，意义何在？

第2点，KPI导致团队应对变化的敏捷度急剧下降

互联网行业，仅BAT就占据了50%的总产值。

由此可见，互联网行业，超级巨头外加无数小型团队的二元化行业格局将持续非常长的时间周期。那我们说小团队的优势是什么——“船小好调头”。

比如产品核心功能没有切中真实需求，这通常是发布后一两天就能发现的事儿，但如果团队被数据KPI压着，就会出现，产品烂成一坨屎，也得硬着头皮上，于是就有了各种烧钱补贴、扫码送礼。

企业大了用制度管人是无奈之举，而中小型企业动不动就盲目照搬BAT的模式，能不挂么？有句话叫“没有大公司的命，偏要大公司的病”，精辟。

PS：业界（包括非互联网行业）针对这类KPI不灵活的情况是通过“灰度”KPI的方式进行补充，但这只能称为权宜之计。

第3点，数据KPI很冷很无情，缺失对用户的感染力

前面已经说了，时下以可量化的数据目标为核心的KPI绩效制度，本质上是继承了物理思维，说到底，还是把“人”当“零件”用了。这就扼杀了运营人的“人格特质”。

比如：李少加在《营销与运营：本质区别、5大借鉴启示》文中提到的海底捞、四季酒店、早期的小米手机……他们之所以获得巨大成功，本质上都是依托员工的人性魅力。

互联网企业更是如此，当下互联网用户与产品的关系完全不是“主客”关系，不是“内外”关系，一个优质的用户，一个被产品运营所感染的用户，他甚至比运营还像运营，会不遗余力的帮产品做宣传，帮朋友介绍产品亮点。

由此可见，运营人的温暖、热情、人格魅力在工作中占据越来越高的比重，这些是数据KPI能够驱动量化的么？

第4点，没有将员工利益与企业利益统一起来

在李少加看来，前面3点还只是表层问题，而这一点则是核心问题。

今年不是流行一句话叫“公司越来越难招到牛人，牛人越来越不需要公司”么？

这背后的根源是：企业提供的平台已经不足以发挥员工个体价值了。用句更现实点的解释来说就是：一个人有10万的市场潜在价值，但每月却只能发挥2、3万，那凭啥去打工？（当然，反过来在大公司里也存在非常多只有几千市场价值却能获得几万的人，这不在本文探讨范围内）。

资本有个特征——永远的向投入产出比高的地方流动，人才价值亦然，只要条件许可，所有的人力都会往更好实现其价值的平台上流动，那么，当下的KPI是否正在成为瓶颈呢？

第5点，缺失对员工高价值创造力的挖掘

运营是一个很需要创新创造力的岗位，一个好的创意经常能起到四两拨千斤的价值（比如杜蕾斯雨夜鞋套案例）。

但是，流程与创新本身就是一个矛盾，流程本质上拒绝改变，而创新则拥抱改变。KPI是管理制度的一个具象化工具，它又该如何承担激励、支持员工创造力的使命呢？

这又是一个悖论。

那李少加啰啰嗦嗦扯了那么多KPI的诸多不是，那企业干脆直接把KPI毙了呗？

当然不是，KPI在维持企业基本秩序及驱动员工运作的功能仍然是无可替代的（我们想象下光领固定工资做多做少都那点钱将多么没动力）。但，这不代表我们不能根本上去升级它。

对，这就是下面我们要重点探讨的主题，一个全新的近乎疯狂的，但也不失为可落地的运营KPI思维实验。

三、调转思路，KPI的核心价值是使运营人全力以赴

继续阅读前，我们不妨先思考一个本原问题：企业制定KPI的最终目的究竟是什么？

达成业绩目标——我想这是所有企业在行动层面给出的答案。

但把目标当激励员工的KPI，真的能确保员工全力以赴么？或者说，公司利益跟个人利益能统一么？

答案显然是否定的。

至于那些靠画饼、靠遥远的期权取代KPI来激（hu）励（you）员工只会让管理者显得很稚嫩，当代人都不傻，尤其是互联网人。

前文已经说了，只要是以物理思维（自然科学）看待管理（社会科学），员工必然不会全力以赴。

就好比一辆跑在马路上的汽车，车轮如果有“自我意识”必然会拼死抵制车主乱飙车——主人不要命，车轮还想要活得更久跑更多的里程嘞。

因此，如果我们想根本上让KPI的价值突破瓶颈，我们必然需要彻底的转变我们看待KPI的观念：

KPI不是为了达成企业目标，而是为了让员工全力以赴。

请把这句话默读三遍，发自内心的理解了再继续阅读下文。

四、全新运营KPI仅需关注两个指标：成长、幸福

前文我们从KPI沿用了机械思维，从机械思维与社会科学、人性相悖，从社会关系变得愈加扁平、企业竞争需要更灵动的KPI等不同层面共同指向了一个核心焦点：

当下把企业的目标视为员工工作目标的KPI必然效力有限，严重制约了员工个人的人生价值的追求、制约企业的发展。

这种以目标导向来确保组织达成业绩的思维适用于“员工个人能力”对企业产出影响不大的时代。但在知识经济时代，不扭转这个思路的企业，我们可以直接下个定论：必然无法激励员工发挥全力，企业必然很快撞到天花板。

那么，我们到底需要怎么的KPI才能让员工全力以赴，并将员工个人利益与企业利益完全统一呢？

答案就是：回归人性，发挥人性的最本原潜力。帮助员工成长、帮助员工自我实现，帮助员工在生命中将近60%的职场生涯中找到幸福感。

PS：各位切忌束缚于传统思维，否定了“幸福”这个感性的词语，误以为它与职场格格不入。当下已经越来越多的社会科学将幸福纳入研究了。

事实上，当一个人全力以赴的工作之后，他也必然能收获两样事物：成长、幸福（成就）。就是此两者结合，就能在企业利益与员工利益间找到统一点。

但是，李少加也必须强调，不以“目标”为KPI的核心，并不是意味着我们可以去掉“数据目标”。毕竟KPI的核心价值除了激励员工，还有确保员工行动与企业战略一致的作用。

数据目标（结果型指标）是指引我们运营人前行的方向，该有的还是得有：比如宏观上的用户总数、活跃率、订单数、销售额……或者微观具体到个别岗位的，如内容运营的阅读率、分享率等等……

但是，这些数据目标仅仅是给团队一个努力的明确「方向」，而「完全不做为」考核的依据。

对，不用怀疑你的双眼，是「完全不做为」。

当然，如果各位老板觉得实在太疯狂了那么可保留下5%-8%之间的权重以示提醒（这与当下动辄60%-90%的结果权重有着天壤之别）。

那么，按照李少加提出的“完全回归人性”的管理理念，我们运营KPI要做的就是将个体成长指标、个体幸福指标尽量描述出来，示例如下：

……诸如此类。

当然，你可以每个月都把指标定的有点不一样，定的非常灵活、创新、有趣，但必须牢牢紧扣“个体成长指标”、“个体幸福指标”这两点。只要这样，就能够体现出员工是否真正的用心了，全力以赴了。

看到这里，我相信你一定有些许疑问，我直接回答：

问：如果以主观努力作为绩效，是否抑制了个人能力强的员工的积极性？

答：整体上，员工个人能力的差异其实在月薪上已经体现了，而KPI体现的是“个体发挥程度”的差距。意即，KPI是一个“自己跟自己比”的玩意儿，如果你明明有100分，却只发挥了70分，那么KPI就应该低，但反过来，你70分却打出了90分的牌，为啥不奖赏呢？结果上还是完全公平的。

问：这些指标好像只能定性没法定量，怎么量化？

答：由管理者人工判断打分，当然了，如果连这点判断力都不具备，要这些管理层干嘛？当然，如果员工对打分结果有争议，可以跟领导再行“辩论”，公司应支持这种辩论。

问：不担心员工在自我评价时说谎么？

答：感动用户、实施创造性运营策略，还要有截图有数据说明……造假成本实在是太高而且又没必要。至于幸福感，我觉得看着他眼睛说话就知道真假了。

问：能力普通的运营人（或新人）怎么得高分？

答：努力啊，努力不就能感动自己感动用户同时感到幸福了么？这背后的就是特别充实的工作量，虽然我个人并不鼓励无谓的加班，但如果员工刚开始能力低于平均水平，但为之付诸努力，我觉得是应该的，也是值得肯定的。

各位乍一看这些“不像指标的指标”可能会觉得有超乎想象，但若我们设身处地的思考下，会发觉，这些表面的KPI下其实还暗藏着满满的人性光环：

企业发自内心信任员工，鼓励员工追求自我成长、自我实现、团队内部没有利益内斗（员工自然会很团结），把员工利益置于企业目标之上。

对于那些品德正常的员工，只要企业发自内心的让员工感知到对他们的关爱，感知到对员工个人成功的全力支持，员工没理由不全力以赴让企业成功。

就是这么简单，重新唤醒人性的正向价值。而这类散发着人性光芒的KPI，反倒能真正的实现员工利益与企业利益的统一。这是很多企业管理大师都梦寐以求的。

至于那些还在用砸钱换取业绩的公司，我只想说，钱在人在，钱散人散。

真正牛逼的员工，不是单纯靠钱就能驾驭的动的。又或者说，那也是竞争对手能用钱就挖走的“不稳定人才”罢了。

二八原则大家都懂，真正牛逼的员工所能带来的价值于企业是无与伦比的。

顺带一提，我以前带运营团队的时候就曾经实施过类似的纯人性化KPI。

至于实施的结果，我在去年的知乎的一个问题：“优秀管理者应具备怎样的特性”回答过，引用如下：

团队所有运营人（注意，是所有人）都很开心的工作，无论周末何时有好的工作创意想法都能提交反馈，不计较个人得失，跟公司利益保持一致；他们能不断地进步，有需要时，会自觉加班加点（我们其实没有加班费），自觉优化自己的工作成果；他们对公司有些改进建议，哪怕是一些老板不喜欢听，但对公司非常重要的信息，也会随时跟我反馈，我这边跟Boss反馈后很多问题都能马上解决。

所以，本文的理念不是一次脑洞，而是经我本人验证过。当然前面提到的海底捞、四季酒店、曾经的小米手机等等团队也是采纳了类似的思想。可以肯定的是，以后我要创业，也必然会实施类似的KPI。

当然，这种全新的KPI能否很好的实施是有几个充分必要条件的：

以诚信作为企业的根基、充分信任员工、招聘出色的员工、管理者充当一个智者及朋友的角色，而非领导（不一定要很牛，但至少要公正以及有判断力）。

最后，我引用管理大师史蒂芬·柯维的两句话结束全文：

你可以买到员工的双手，却买不到他的心，而心才是忠诚与热枕的根源；你可以买到员工的身体，却买不到他的头脑，而头脑才是创造力与智慧的源泉；

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