产品爆发式增长背后的 5 大经验

产品爆发式增长背后的 5 大经验

从 Pinterest 只有 5 名员工发展到 650 人团队的过程中，我总结了 5 大核心经验。如果你的公司正在经历一个快速增长的阶段，必然会有很多收获，同时也不可避免地有很多失误。而那些最好的公司，正如 Pinterest，都会从失误中学习并且快速调整，以达到持续增长。

作为 Pinterest 第一位产品经理，一直到后期产品研发团队的 Leader，我带领过海外搜索、推广、可视化搜索等业务，这篇文章是我在 Pinterest 学习和工作经历的一些总结。

一、“衡量什么”很重要

人们总是说，没有精细化的衡量就没有进步。这句话当然没错，但是它忽略了选择关键衡量指标的核心策略。如果关键指标定错了，那么你很有可能是在浪费时间。

在 Pinterest 增长初期，我们增长团队设定的核心指标是每月活跃用户数。 每月活跃用户数（Monthly Active Users，MAU）是许多社交产品的常用指标，将它作为我们的增长指标是一种想当然的做法。

然后，增长团队创建并推进了一个产品路线图，将大量新用户投入到注册漏斗的顶部。 当时的每月活跃用户数（MAU）确实在增加，但我们的用户转化漏斗也出现了问题。 增长团队花了大量时间来获取新用户，产品团队专注于提升现有用户的活跃度；但是，却没有人为这些新用户的 Onborading（上手引导） 流程和留存负责，让他们也成为活跃用户。结果就是：新用户的流失非常严重。

意识到问题后，团队将核心的衡量指标从每月活跃用户数（MAU）调整为到每周新增活跃用户数（New Weekly Active Users，NWAU）。这里说明一下，Pinteret 定义活跃用户的标准是用户在网站上发布新内容。这之后，增长团队不再专注于获取新注册用户，而是为已经注册的新用户提供上手引导服务。

这一衡量指标的改变，让增长团队更好地将产品和用户匹配起来，随后每周活跃用户数（WAU） 也持续快速增长。也就是说，我们不仅要让用户注册，同时也要确保他们从注册、浏览到发布内容都有一个很好的体验，这样用户才能在 Pinterest 上获得长期的价值。

这个故事充分说明了虚荣指标的危险性，它不止会误导团队的走向，而且很可能恶性循环；一旦你意识到指标有问题，就要马上做出改变。

二、科学的组织架构很重要

大多数的执行问题归根结底不外乎两个原因：不当的组织结构，或用人不当。人们经常谈论“用人不当”的事情，却鲜有人关注组织架构的问题。事实上，很多年轻的公司致力于组织“扁平化”、减少组织层级，或者让组织自然成型。但是，这种方法往往导致非常平庸的执行效果。

举两个例子：

在 Pinterest 早期，我们的组织是矩阵式结构的，这意味着没有一个团队拥有上线产品所需的全部资源。像我所在的产品研发团队，大多是后端工程师在支持。 当我们想要发布一个新的功能时，我必须请求移动团队优先考虑我的需求，让下一个有时间的前端工程师确定我的排期。以便当前端工程师有空时，我们的后端工程师和设计师也准备就绪；非常绝望的时候，我甚至做了甘特图来梳理整个项目流程！

这种方法很难快速推出优秀的产品。

当我们切换为全栈队伍时， 一切都变得更加快速。我们可以按照产品的优先级确定自己的排期，推出更好的产品；同时，团队的每一个人工作起来也更轻松。

第二个例子，有一段时间增长团队向营销团队汇报，结果导致大量的时间拿来沟通协调。增长团队中的人不断与产品团队举行会议，确定他们的策略和产品路线图保持一致。我们花了大量的时间来开会，但是确认优先级仍然非常困难。

之后我们精简了策略，让增长团队向产品团队汇报，使大家的工作更好地与产品路线图对齐，这也就消除了很多不必要的会议。

变更组织结构通常是非常痛苦的，而且会分散核心工作注意力；但是当公司发展到下一阶段，这个过程是绝对必要的。当组织结构不能及时适应你的执行策略时，它可能就会成为公司增长的额外障碍。

三、有时要勇敢地忽略声音最大的用户

当你推出的功能有些用户不满意时，他们就会投诉；当部分用户有需求时，他们甚至会在 Facebook 上发起请求：我们把这些用户称为“声音最大的用户”。这些用户既是对产品的一种肯定，也可能是一种诅咒。因为没有他们的话，你就不会有现在的公司；但是，为了获取下一个百万用户，有时候你需要忽略他们的意见。

“声音最大的用户”不代表所有用户，也绝对不代表未来的用户。他们是你的高活跃用户，是现阶段最了解你产品的用户。

但是这会产生两个假象或者错觉：

他们习惯了现在的产品，所以他们不希望产品迭代更新。 他们不可避免会要求你增加新功能，这样会增加产品的复杂性。

这两个错觉可能会导致你走错方向、损失惨重，那些好的公司都明白：要想获得更大的发展，就必须在两者之间做出取舍。下面我分别举Facebook 和 Pinterest 的两个案例来说明一下。

错觉一：用户不希望改变使用习惯

2006 年 Facebook 首次推出新闻频道的时候，造成了巨大的用户反弹。很多愤怒的用户威胁要抵制Facebook，甚至还创建了 Facebook 群组来集体抗议该功能。但随着时间的推移，这个产品却成为了Facebook 的核心功能。

如果 Facebook 当初让少数发声用户决定什么功能最适合，那么 Facebook 可能就不是现在这样子的了。最终，Facebook 证明了自己对的；他们忽视了少数派的反对声音，坚持了自己的战略。

做出这些改变是需要勇气的！你既不想刺激现有的忠诚用户，但是你又需要获取下一个百万用户，可怕的是他们都不知道他们自己需要什么。这里的关键在于数据告诉了你什么，我们需要积极地与用户沟通，如果数据告诉你新方向是正确的，那么忽略发声的少数用户。因为大部分时候，这些发声的少数人只是冰山一角。

错觉二：推出复杂的产品功能

如果你要推出现有用户要求的每个功能，那么最终你会拥有一个高度参与但是非常狭小的用户群体。

深度用户会要求增加产品的复杂性，但这对于新用户的留存可能就是一种伤害。我发现，有时候额外的复杂性是值得的，但大部分情况不是。每当推出现有用户最需要的功能时，它总是只被 <5％ 的用户使用；所以你需要思考，是否真的需要为那些 <5％ 的用户改变游戏规则。

请谨记：添加功能比砍掉功能更容易！另一个问题是，用户要求的功能通常是解决很小的便利问题，而不是真正的解决方案。

我在 Pinterest 的时候，用户呼声最高的功能之一是能够按自己的需求排列画板。你可以想象一下用户使用场景：他们需要向下滚动到画板的底部，找到最喜欢的画板。重新排列的确是一个痛点，但绝对不是最好的解决方案；这种功能只有极少数的深度用户会使用，当你深入挖掘这个需求时，会发现根本痛点在于很难找到需要的画板。

产品经理不应该只是按用户的要求优化功能，而应该提供正确可延展性的解决方案，解决大多数用户的痛点。在这种情况下，我们开发了“个人搜索”功能；因为更多的用户会用搜索功能解决查找问题，而不是重新排列他们的看板。

最后，不要忘记优化功能需要消耗的资源。特别是当你处于资源不那么充足的初创企业时，你需要更好地权衡利弊；要么增加现有用户的参与度，要么促进新用户的增长。

不仅要像个增长黑客一样巧妙地获取大量新用户，更要使产品 Onboarding （上手体验）的流程更简单，提供更多的使用案例，提升新用户到留存用户的转化率。产品一旦达到某个阶段，建立了足够的粘性，你就必须思考如何获取下一个1亿用户，哪怕这会让现有的用户不那么舒服。

四、维护用户信任银行：避免入不敷出

用户的信任就像银行一样，大家都希望存在银行的钱比你取出来的多。我之前听说过一个产品理论，五个积极的体验才能弥补一个负面的体验。可见在用户信任的银行中，这种转换的汇率是非常昂贵的。

这种心态让我更加谨慎地对待用户的体验，我觉得这是Pinterest在短的时间内成为美国最好的消费品牌之一的原因。（备注：Prophet 最近把 Pinterest 列入了位于耐克和苹果之前的美国十大品牌之一）

我们用良好的产品体验在用户信任这所银行里存入了大量存款，但这也不是唯一的存款方式。我们还通过为用户提供备份、客服团队处理基础问题，以及及时提醒产品更新等方式获取用户信任。当你在用户信任银行中有足够的存款，用户就会给你一定的宽容。不论是你出了微小的差错，还是当你尝试新的东西。

在 Pinterest 迅速扩张的早期，网站有时会崩溃。工程师们努力让网站迅速恢复，并且及时为用户提供文件备份。我们市场团队每一个人都在 Facebook 和 Twitter 上及时发布 Pinterest 处理的进度，并且努力召回每个用户。用户会非常感谢我们的努力，进一步增强了对我们产品的信任。

五、直面困难，一往直前

每个公司都会有增长停滞、士气低落的时刻。即使是 Facebook，也有止步不前的时候。

在 2012 年夏天之前，Facebook一直是我们 Pinterest 的主要内容发布渠道。然后好景不长， Facebook 收购了 Instagram；因为竞争关系， Facebook 关掉了我们在上面的发布接口。

增长放缓对于任何一家公司来说都是可怕的，但这同时也是自我怀疑和自我反省的最佳时刻。我们已经到了增长的瓶颈期了吗？我们应该更像 Instagram 吗？ 最终我们坚持了自己的定位，增长团队坚持原有的发展路线，制定了新的分发策略，最后 Pinterest 的增长重新加速。

当组织开始自我怀疑的时候，领导层要坚持自己的原则。记住总会有这样的几天、几个月甚至几个季度的困境，即使是全能的 Facebook 也有这样的经历。只要专注于核心战略，而且这个策略是合适的，你就可以通过执行这个策略来突破困境。

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