企业新媒体的四条基本逻辑

编辑导语：企业新媒体的处境一直挺尴尬的，很多老板设岗位又不重视，读者认为你们在生产垃圾，从业者也觉得自己得不到锻炼，真全方位不是人。

如何摆脱这种处境？

且不说外部因素，毕竟这属于客观原因。我之前也说过，老板不重视新媒体，且沟通无果，那么趁早离开为妙。但如果选择留下来，那至少要从以下四条基本逻辑，重新调整对企业新媒体的认知。

01 企业新媒体 找的是当前推广的最优解

没有新媒体之前，企业推广自家产品基本靠传统的纸媒、电视。由于费用高，不是所有企业都做得起。等到公众号、抖音、小红书这些平台出现后，企业开始发现新媒体推广性价比更高，当然更愿意自己组建团队来做。

但组建企业新媒体团队的成本可不低，加上当前优秀企业新媒体人的缺口大，因此很多中小企业，甚至部分大型企业（如深圳地铁）都会选择将新媒体运营业务外包出去。

一旦企业确定选择自营新媒体，那就需要考虑以下三个关键问题：如何建设团队，自营哪些平台，自营内容占比多少。

1）团队建设

第一，别指望着一个人就能把企业新媒体做起来。

除非你只做一两个平台。要知道，每个平台都有其规则，彼此间的规则还存在较大差异。如果一个人负责所有平台，结果很可能就是每个平台都做不好，投入完全打水漂。

第二，别指望企业新媒体团队的组建能一步到位。

一般先来说，先招负责人，确定平台，然后由负责人组建小团队小步快跑进行平台和内容验证，之后再考虑矩阵平台和更大的团队。

2）自营平台选择

同样别想着矩阵平台的搭建能一步到位，而是根据企业现阶段的目标来定的。

用户拉新、品牌曝光或者销售转化，目标不同，选择的平台也就不同。在之前的文章中，我就对当前主流平台做过定性：公众号弱于拉新，强于品牌和服务；抖音企业号强于获客，目前正在补足私域的短板；视频号是视频化的企业官网，与公众号互为补充；微博做舆情监控和品牌公关；B站做品牌破圈；知乎做精准的流量搜索；小红书做红人投放。

3）自营占比

一般来说，企业新媒体的内容生产由三部分组成，自营、外包、红人。自营自不必多说，正式员工生产内容，但效率较低。如果企业想要在短时间在快速铺设大量内容，就需要考虑外包或红人，外包费用低，但内容质量不稳定；红人费用高，相对来说内容也会更优质。在实操过程中，如果选择抖音、小红书、知乎等算法平台，外包和腰部红人出爆款的概率其实差别没那么大。

从纸媒电视到新媒体，新媒体选择代运营还是自营，自营选择哪些平台，平台怎么铺设内容，企业不同时期面临的问题看似不同，但归根结底，都是在寻求特定时期推广的最优解，花最少的钱，办最有效的事。

02 占位是企业新媒体的关键动作

企业新媒体的占位，简单来说，就是人无我有，人有我更多且更靠前（本质上就是SEO思维）。下面举两个实际运营案例给大家进行说明：

1）人无我有

2020年初，国内较为知名的思维导图软件还比较少，某上市公司旗下一款思维导图软件尝试开拓小红书营销渠道。

当时知识类博主在小红书是很吃香的，加上没有任何一家思维导图工具在上面做营销，于是短短2个月时间，粉丝就快速突破1万，当时在小红书搜索“思维导图”关键字，排名前10的笔记里，有近半是它的营销笔记，搜索“思维导图测评””思维导图打印”等长尾关键词，它的营销笔记排名基本也能到前3。

对于工具型产品，小红书更多承担的是品牌曝光（其实也能做线索，之前的文章中就提到可以做成营销闭环，这里不赘述）。从这个角度去看，上面这款思维导图的小红书企业号的前期占位还是做的比较成功的。

之所以强调它们是前期占位比较成功，是因为现在小红书上已经不只一家思维导图工具相关的企业号，而且它们来势汹汹，一开始就“自营+外包+红人”多管齐下，快速铺量，它们作为先行者积累的优势荡然无存。

2）人有我更多且更靠前

“人无我有”的状态是不可能持久的，大多时候企业新媒体人需要做的是“人有我更多且更靠前”，一个很典型的平台就是知乎。

在知乎采用新算法后，每个知乎问题下的回答不再是点赞高者排名靠前，这就让很多后来者有操作的空间，比如靠视频内容（因为当前知乎在大力推视频，即使视频内容质量不怎样，但视频回答就是更容易冲前排）、靠高权重小号点赞（合格的知乎运营至少要有两三个高权重小号）快速冲排名。

相比其它内容平台，在知乎做内容运营，更讲究运营节奏。一般来说，前期主要回答产品关键词相关的高流量问题，中期则占位长尾关键词问题或中低流量问题，同时将之前铺设过的高流量回答转成文章或视频再铺一遍（中后期也可以同时进行），而后期，更多是做内容更新和排名维护。从回答、文章、视频三方面，真正做到“人有我更多且更靠前”。

更具体的知乎机构号运营，可以参考之前发布过的文章《知乎机构号运营实战1.0》、《知乎机构号运营实战手册2.0》，这里同样不赘述。

至于公众号、头条号、抖音、快手、视频号等平台，同样需要占位。或者可以换句话说，只要有搜索需求的内容平台，都需要有占位思维，比如怎么提升产品在该平台的搜索指数（微信有微信指数，抖音有抖音指数）；怎么提升账号权重，让用户搜索关键词时能快速找到你等等。

03 企业新媒体绕不开资源整合的活

所谓资源整合，在百度百科中的定义是这样的：

“资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。”

整段定义读起来太臭太长，在我看来，资源整合就是让已有资源发挥出“1+1＞2”的效果。这里的已有资源，可以是“内部资源+内部资源”，也可以是“内部资源+外部资源”。

放到企业新媒体上，资源整合具体可以这么操作（略去了资源盘点的环节）：

1）内部资源+内部资源（面向C端）

这里的“资源”是个比较宽泛的概念，包括但不限于功能、素材、人力、渠道、预算等。

如果大家有关注一些工具类服务号，比如WPS、稿定设计、有道云笔记等，你会发现它们的文章基本由三类内容组成：

功能教程（功能资源+功能资源） 素材合集（素材资源+素材资源） 用户故事（功能资源+用户资源）

都是找到一个主题，然后对内部资源进行重新组合。

但，不是每类企业新媒体账号都能这么操作。更多时候，我们需要在同一组织内，进行跨部门的资源整合，麦当劳抖金店就是个中典型。

抖金店是麦当劳在抖音上开设的直播带货店（账号名字就叫麦当劳抖金店），从表面看，它归属企业新媒体团队管理无疑，但如果深入到它的运营细节，就会发现其实整合了多个部门资源。

据@哈佛商业评论 采访介绍，“（抖金店）前方业务部门通过调研、案例研究产生洞察，梳理整个直播活动的执行流程，传递给财务部门、IT部门等，共同支撑抖金店及相关活动的推进。比如，从内部的核算来看，怎样控制成本，怎样设计折扣力度可以保证利润，这需要财务来配合做很多计算，财务必须知道直播的玩法，才能做出精确的计算模型。另外，IT部门也需要提前对整个直播的玩法、流程有准确的掌握，才能更好地提供技术保障。”

2）内部资源+内部资源（面向B端）

如果你是B端企业新媒体人，做案例肯定是绕不开的一个坎。

之所以做案例，主要两个原因：第一，用已有成功案例打造出产品/服务的专业性，吸引更多潜在客户；第二，B端购买决策属于理性驱动，有效的案例能够缩短客户决策时间。

不过企业客户资源都掌握在销售/BD手上，企业新媒体人一般接触不到。如果你想采访客户做案例，必然需要和他们打交道。

怎么能够让他们心甘情愿推荐优质客户给你呢？不需要阿谀奉承，晓之以利益即可。双方本质是互利互惠的关系，好的客户案例和内容能帮助他们在谈客户的时候作为重要的事实支撑，帮助他们与新客户建立更好的信任。

同样，说服客户接受我们的采访并且作为标杆案例展示，也是用这套策略，我们需要优质案例，客户则需要品牌曝光。

3）内部资源+外部资源

“内容资源+外部资源”最常见的就是置换，比如公众号位置置换（双方商量好在特定的条次上推送对方的文章），或者知乎回答置换（双方商量好在各自的高赞回答中植入对方的产品），或者异业合作（最典型的案例莫过于微博“支付宝锦鲤”事件）。这部分一般由品牌同学负责，但如果团队人手不够的话，新媒体同学也需要承接起来。

04 企业新媒体是企业和用户之间的一场商业沟通

前面提到，有读者认为企业新媒体是在生产垃圾。这没什么好反驳的。因为目前大部分企业新媒体确实在生产垃圾，内容基本都是硬推、尬推自己的产品，丝毫不考虑用户阅读体验。

不过今天不是来批评这种现象的，而是希望能减少这些“垃圾”的产生。因为真正能被用户认可的企业新媒体内容，一定是同时兼顾企业和用户的。下面给大家举个很经典的例子，关于海尔新媒体。

之前有个微博网友艾特海尔，问能不能出一款冷宫冰箱，“外观是宫殿的迷你冰箱，宫牌打上冷宫”。海尔官博转发并回复了他”考虑考虑“。

结果万万没想到，几天后海尔真把这个“冷宫冰箱”给做了出来并送给了这名用户。

可能会有人说海尔疯了，为了一个用户的需求就大动干戈，站在商业角度怎么看都不划算。但海尔新媒体当时是怎么想的和做的呢？这里引用海尔新媒体主编沈方俊接受蓝媒汇采访时的回答：

“我们做企业新媒体的觉得，这是用户提的一个很好的建议，不管最后能不能实现一定得回复人家，所以我们转发了这条微博并回复他。海尔新媒体就把这个用户需求提交到了冰箱部门的手上，结果很多网友就很狂热说海尔回复了，海尔说它考虑考虑，这条微博当初转评赞包括私信有三万多条之多。海尔新媒体的数据部门就连夜分析了微博上的性别构成、地域分布、以及他们一些相关的关键词，甚至购买力，简单分析制成了一个图谱。然后我们判断了这个需求是真需求，就是有三万多人想要这个冷宫冰箱。并且跟冰箱部门的同事说，有这么多用户需要一款冷宫冰箱，但是现在市面上没有我们也没有，你们愿不愿意做，如果你们能做就做，如果你们不能做，那我们就找别人做去。结果冰箱部门的同事说，他们开完会一个小时给我答复。开会以后告诉我们可以做，在二十四小时之内就把工业设计图晒到了网上。在七天之内，我们用3D打印把这个产品冷宫冰箱做出来，送给那个粉丝并且附上了海尔新媒体的一封感谢信。这就是海尔新媒体搭建的一个用户与产品沟通之间的桥梁。工程师根据用户的意见生产出用户喜欢的产品，这样它的意义比单纯地追求粉丝量要好的多。”

虽然不是每家企业都能做到像海尔新媒体这样，但我们可以学习海尔新媒体这种用户思维。落地到具体的行动上，就是“选题从用户中来，到用户中去”。

举个例子，你运营的新媒体账号，平时应该经常会收到用户的留言和私信，你就可以从这些用户互动中（或者是账号数据）找到用户真正关心的问题，然后你试着用自家产品去给给这个问题提供解决方案，至于这个解决方案用何种新媒体形式呈现，就是另外的问题了。如果是账号创立初期，没有这些自来水用户的互动，也没关系，因为你可以自己创造互动，比如找种子用户访谈。

另外，也不用因为用户说自己的内容垃圾就自我怀疑或者产生心理负担（这是每个新媒体人必然会遇到的）。你就把每次推送当成和竞品的一次比稿，甲方是用户。用户是有真实需求的，你的内容就是给用户提供的具体解决方案或行动指南。

写在最后：

除了前面的四条基本逻辑，再分享三句话给所有新媒体从业者：

第一句话，别把企业新媒体运营当成小编来干，至少你自己不能这么干。

第二句话，多观察别人家的企业新媒体运营，然后学习并模仿优秀的案例。

第三句话，好的企业新媒体内容，除了兼顾产品和用户，最好要过得了自己这一关。一个很重要的判断标准就是，你是否愿意把内容分享给朋友。