为什么现在的营销变难了？

为什么现在的营销变难了？

到底为什么营销变难了？

现在，营销上有哪些变化让你非常难受？做过营销的人，一定会有这样的感觉：

/用户注意力分散，越来越难吸引注意力

/媒介渠道、广告效果越来越差

/流量越来越难以攫取和转化

/花钱也无法获得好的推广效果了

/代言人也没有过去那么管用了

/分销渠道越建越多、促销花样百出，都很难有客观的销售

于是，很多企业家或者创业者有了这样的论点：注意力分散，营销成本上升，导致营销变难。

那么这是真相吗？ 当然不是，我们只要简单分析，就会发现这种论点，与另一个事实有点冲突：社会的总营销成本并没有上升。

数据显示，近年广告支出占GDP的比例并没有提高

那既然不是这样，为什么我们普遍感觉营销“越来越难”了呢？

在分析原因之前，我们必须先理解两种基本的工作类型，源于战略学上的两个经典概念：“价值攫取型”工作和“价值创造型”工作。

“价值攫取型”战略的核心是：想办法更多地争取存量资源。

反映在营销工作中，就类似于买到更好的广告位、提高营销预算、谈出更好的渠道价格、找到更顶级的代言人、延长工作时间、购买更多流量等。做好价值攫取型工作的关键，并不是营销学方法，而是管理学方法——比如协调资源、联络渠道、控制预算、高效谈判等。

“价值创造型”战略的核心则是：通过切换资源的利用方式，来创造新价值。

反映在营销工作中，就类似于为你的产品找到更易引起共鸣的卖点、为你的活动找到更让人愿意参与的主题、探索并研究用户真正的需求、切换产品的定位和策略等。

做好价值创造型工作的关键，则更多不是管理学方法（比如预算控制和资源合作），而是营销学方法，比如消费者行为学、动机心理学、构思创意、转化思维视角等。

在过去，大部分营销人做的工作，其实是“价值攫取型”工作，所以你可以看到很多公司市场部的人，整天处理的是数字和表格，而不是消费者的动机和心理。

“价值攫取型”工作的关键是——我可以在争夺存量资源的战斗中获胜，并建立壁垒，下面是值得炫耀的成果：

“我们签约了更大牌的代言人。”

“我们拿下了央视的广告位。”

“我们的投放量超过某某知名品牌。”

“我们争取到了更多的渠道资源。”

去年有一篇热文《买不起流量，创业公司每天都是生死存亡》，就描述了这种现象。之所以单纯买流量越来越低效，也是因为“买流量”本身就是一种简单的“价值攫取”行为——你没有在营销上创造差异化，单纯想通过“购买”来完成工作，现在哪有这么容易的事情？

而很多人认为的“营销变难”，实质是：他们所习惯的“价值攫取型”工作减少，现在更需要“价值创造型”工作。

现在有很多的营销经理人，都上过商学院的一门课“营销管理”（Marketing Management），那么现实中，大部分营销人，其实只做了这门课的一半：重“管理”，轻“营销”。

PS：这里的“管理”是广义的管理，并不是高层的工作，一个基层市场人做的预算表、计划图、渠道谈判等，也是管理行为。

小公司更容易做出价值创造型工作

现在很多的企业，以及企业领导人还是执迷于“价值攫取型”的工作——不愿意去花费更大精力思考如何为自己的产品找到价值点，不去寻找能打动消费者购买的独特切入点，更不愿意去创造与众不同的需求（这是价值创造型工作），反而是去花费最大量精力做铺张工作，去协调资源，去说服更多“大咖”的加入，去联络媒体，去找最高势能的场地……

而实际上，现在更能有效带来价值的则是“价值创造型”工作。

比如同样是销售鲜花，大部分公司主要做“价值攫取”型工作，不断寻找新渠道，谈出更厉害的供应商，花费更多资金去投广告，并且利用谈判能力压低价格……本质上都是已有存量资源的争夺战。

但是我经常举例的“花点时间”这样的品牌，重新思考了“人们为什么需要鲜花”，并且把鲜花重新定义成了“日常陪伴”，而不是“偶尔的礼物”（订购模式），相当于创造了全新的价值——原有的资源（不论是鲜花供应商还是广告位），都换了利用方式。

再比如我在给企业做顾问服务工作，整个工作过程中我们基本上80%以上的精力放在了转变企业领导人和员工做“价值创造型”工作上，比如重新去思考产品为什么被消费者需要，员工为什么能够出成绩，合作伙伴为什么能够带来他们所承诺的结果？重新去思考企业经营、产品策略、市场营销以及和员工工作思维的真正价值点。

价值攫取VS价值创造——如果把这两种工作进行比较，就会发现“价值攫取型”工作虽然成本高，但是却实施容易：投一个亿广告费然后保证基本效果，成本很高，但是“完成投放”这个工作本身却非常容易。

而“价值创造型”工作正好相反，真正的成本有限（绝大部分是智力成本），但工作却非常难——要不断去研究消费者的需求，研究消费者是如何做选择的，了解最新的趋势，寻找与众不同的切入点……

我们从现实中也得出：价值创造型工作其实很多人都想做，但是因为实施者认为风险大，没有以往数据支撑，发起者失败后易遭到公司内反对者质疑，隐形成本高！

而价值攫取型工作，有过往经验或者数据支撑，公司内部很容易决策通过，发起者也不用承担太多责任，失败责任更多可以归结为客观原因！ 这也是为什么小公司更容易做出价值创造型工作，而大公司更多做价值攫取型工作的原因之一！

同时，有宽松的问责机制和文化的大公司更容易产生价值创造型工作，而内部政治斗争比较明显的传统公司更多做价值攫取型工作！

其实呢，不创新才是最大的风险。

所以，我们感觉营销变难，本质上是因为不怎么需要思考的“价值攫取”型工作变得越来越受到局限，而价值创造型工作，则并不是一件容易的工作。

任何既往成功所能带来的意义越来越小

二

过去的“价值攫取”行为更难有机会了？

那么到底为什么会出现这种变化？为什么越来越难以靠“价值攫取”就能取得成功？

其实很简单，我们认为是一个短期因素和一个长期因素的共同作用——短期因素“红利减少”以及长期因素“世界是平的”。

“红利减少”很容易理解——当市面上充满机会，整个市场不断增长的时候，你应该迅速争取资源。比如2011年微博刚兴起，不论写得好不好，反正迅速在上面写就能火。但当红利减少，单纯通过“价值攫取型”工作，争夺存量资源，就会效率降低。

当然只有这一个因素还造不成这么大的变化，另一个重要的变化则是——世界越来越“平”，资源的流动越来越快。

过去资源流动很慢的时候，只要你在红利期快速抢占滩头和占有资源，就可以形成大量的优势。然后后面单纯靠这些已经积累的优势去做“价值攫取”，就会活的很好。

比如因为80年代积累的资本优势，让你可以在90年代拥有更充分的资金（而别人没有），从而让你可以在央视打广告（而别人不行），自然可以一路领先。

但是随着信息时代的到来以及各种平台的出现，不得不承认的一个变化就是——任何既往成功所能带来的意义越来越小。

比如在资源流动不高的时候，你单纯通过“价值攫取”行为：说服一个非常优质的人才加入你的公司，就可以持续为你创造额外的价值。

而一旦到了信息时代，资源流动速度变快，这个优质人才很快发现在其他公司可以发挥更大价值，你就会丧失这个人才——也就是说，单纯的“价值攫取”（说服人才加入）已经失效，你不得不进行“价值创造”（比如你的商业模式能让这个同样的人才发挥更大的价值）。

随着各种金融机构（比如风险资本、天使基金）的出现，让资本的流动性提高，你想依靠过去成功带来的资本优势来秒杀创业者越来越难。

随着各种消费品评测机构、搜索、购买评价、内容陈列的出现，让消费者的流动性也提高了，你想依靠过去品牌的成功建立信任，来秒杀后来的不知名品牌，也越来越难。

比如近几年国外有个非常有影响力的研究，动摇了很多品牌理论，它发现：在Yelp（国外的大众点评）越火爆的地方，连锁餐厅的生意就越差，反而独立餐厅的生意变好。

这是因为过去消费者信息闭塞难以判断质量（比如一个不知名餐厅不知道好不好，不敢进去吃），直接通过知名品牌来判断就行了（肯德基是知名品牌，应该错不了）。

而现在直接打开点评，看评价到底几颗星就行了，就减少了通过品牌来判断质量的需求。

这就意味着，代表过去成功的“知名品牌”，本身的品牌力也会下降。

总之，现在世界变得“越来越平”，一切资源（包括资本、消费者的选择、人才、渠道合作方甚至用户的注意力）都流动得越来越快，这就意味着单纯通过“价值攫取”的行为，越来越难以持续成功。你很难再把一个资源持续抓在手里了。

相反，正是因为资源流动越来越快，“价值创造”反而拥有了更多的机会。

比如几十年前，本田推出了超级幼兽摩托车，体型小巧，是一种对美国市场上大型摩托车的颠覆。一开始推出时，连渠道都找不到——摩托车渠道都不愿销售这种非知名品牌而且利润率低的商品。（PS：后来终于在体育用品店找到了渠道）

而现在各种按照原有货架逻辑根本找不到归类的新商品不断出现，更加容易找到渠道——比如在货架逻辑上，高端的橄榄油不得不放在低价花生油边上，对比效应让它很难卖。而现在则可以在电商上被归类到“健康生活用品”中。

所以，如果现在的商业成功逻辑还停留在“你能成功，因为你比别人更擅长争夺存量资源”，那么就很难取得持续成功——短期内红利消失，长期内“世界变成了平的”。

你的思维被一些常见的陷阱限制住了

三

什么是“价值创造型”工作？

那么到底什么是“价值创造型”工作？

如果说“价值攫取型”工作的核心是“资源”，那么“价值创造型”工作的核心则是“资源的连接方式”。

比如足球俱乐部的运营，“价值攫取型”工作就是：挖来更厉害的巨星。

而“价值创造型”工作就是：改良战术体系（改变了球星之间的连接方式）。

PS：虽然它们之间会互相影响，比如“挖来巨星”后自然战术体系会变化，同样战术体系变化后，自然也会导致某些球星更愿意加入。但核心区别点在于——你工作的时候到底是想着战术体系优化，还是不用搞清楚这些，挖巨星就对了。

比如同样是找代言人，“价值攫取”行为就是——我找了大牌的代言人，他的粉丝可以给我带来用户——但实际上所有品牌找这个代言人都有这个效果，也就是说，代言人这个“资源”在你这里并没有增值，你是纯粹的在进行“存量资源的争夺”。

而“价值创造”行为则是，同样的代言人，在我这里可以产出超过别人那里的价值——比如当年高德找林志玲代言，直接把声音录制成导航，相当于为相同的资源带来的增值。

看似这个思维很简单，但是很多人的确不能在行动时理解并这么做。

比如我之前遇到一个做装修的，就想策划刷爆朋友圈的传播（也就是想获得消费者注意力这个资源），但我们知道装修是低频、高价、高决策门槛、实用性商品，大规模传播经常是浪费的——100个看到传播创意的人，可能只有1个恰好需要装修房子。（这不像杜蕾斯，大部分人都需要。）

这就意味着你对消费者注意力这个资源的有效利用程度，肯定不如杜蕾斯。

到了这里，你会发现一个神奇的现象：那就是不论什么行业，“价值攫取型”工作所需要的能力都是类似的（都是管理学）；而不同行业的“价值创造型”工作，却各自需要领域内的专业知识。

比如：

营销领域

价值攫取型工作：说服、购买资源、谈判…… 价值创造型工作：寻找用户需求、切换定位、寻找唤起用户的“why”

足球领域

价值攫取型工作：说服、购买资源、谈判…… 价值创造型工作：重构战术体系等

公司管理领域

价值攫取型工作：规定（员工加班）、购买资源（比如更好的人）、谈判等 价值创造型工作：优化工作流程、优化用人机制、管理人性等

四

结 语

当你在看待或者判断的某个事物的时候，如果不局限于事物本身，不局限于你自己眼睛能看到的部分，而是去看它的why（为什么），去看一个产品和行动，到底是为了什么，就容易找到更多与众不同的思路。

很多时候你没有办法进行“价值创造”，并不是因为你缺乏相关的信息和知识，而是因为你的思维被一些常见的陷阱给限制住了。

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