以“苏宁小店”为例，三维度解析社区便利店O2O线上运营

以“苏宁小店”为例，三维度解析社区便利店O2O线上运营

根据统计局数据，2015年全年，社会消费品零售总额超30万亿元，其中网上零售总额38773  亿元，占比12.8%。马云在云栖大会上所提的“新零售”便是利用互联网的思想和技术去把剩余87.2%超26万亿线下零售市场进行效率的提升和需求的满足。而基于社区便利店的O2O项目则是“新零售”离消费者最近的实践点。

苏宁集团在去年试水社区O2O项目“苏宁小店”，16年2月app上线，4月首家实体店开业，预计今年将会全面铺开该项目。本文将以苏宁小店为例，从商业逻辑、用户特征、产品特性等维度试着去解析社区便利店O2O的线上运营（注:本文不局限于苏宁小店的运营“做了什么”，更多的是以其为例，侧重“能做什么”）。

一、社区便利店O2O的商业逻辑

我们所说的O2O，大致可以分为商品型和服务型，核心业务都是围绕售卖商品或服务进行。商品型更注重商品的价格、品类、品质与供应链能力等，而服务型O2O更侧重于服务的本身。基于社区便利店的O2O服务是试图通过线上线下结合，订单与供应的倒置等手段将现有便利店的效率的进行提升，减少库存、场地、人工等方面的成本。同时更全面的覆盖到周边的消费者，围绕社区居民的消费需求提供相应服务。

以苏宁小店app为例，他的商业逻辑是:以便利店为基点,直接面对周边C端消费者，通过售卖商品与服务获得盈利。这里面的核心是“商品”，包括商品的品类选择、货源渠道拓展，商品的包装与营销以及全供应链的整合能力。运营的着力点也应围绕这几块，目标是做到提供足够多足够好足够便宜的商品，并从下单到送达全过程的最优化，这里又包括仓储、配送、服务等。

品类的选择

品类的运营解决的是“足够好足够多”的问题，传统便利店经营商品是以客单价底消费频次高的快消品为主，这也是社区居民的主要消费需求。在产品探索期，app上展现的品类时也应以快消品为主，以单价低质量高的商品为核心去链接用户，在这个时期可以辅助一些生活服务类商品以增加用户粘性、培养用户习惯，比如金融服务、话费充值，水电物业缴费等。过度到成熟期后，当用户习惯已养成，建立了信任再嫁接一些高客单价低频次的商品或服务以提高整体销售额和利润，例如家电、旅游、保险等品类。

以苏宁小店app为例：产品目前尚在探索期，app上商品分为两块，一块是以实体店内售卖的快消品、生鲜为主。一块是以苏宁易购的线上商品为主。而生活缴费的模块也有展现，但似乎端口尚未开通。在度过探索期后，未来可以嫁接苏宁的电器，包括打通苏宁金融的任性付等商品和服务。总之品类选择的核心逻辑是:以高频低客单价商品黏住用户,以低频高客单价商品产生利润。并融入苏宁金融服务，为线上金融提供流量入口。

包装和营销

包装营销解决的是将商品足够便宜的卖出去，社区O2O的营销应以线下实体店为核心，区域性有针对的进行营销，要考虑到所覆盖社区的消费群体特性，除了传统的双11双12等节日营销外，更注重的是日常的活动安排。在产品初期营销的目的不是产生更多的销售额，而是培养用户习惯，通过补贴、红包、抽奖、分享等手段去提升app的留存率，商品的包装，营销的整合都应围绕用户留存来做。在进入成熟期后，当用户规模达到一定水平时，营销的策略也应随着运营的目的而调整。

供应链整合

供应链解决的用户体验问题，苏宁的电器类商品具有天然渠道优势，然而电器商品的特性不适合于尚在探索期的苏宁小店。初期的苏宁小店品类来源还得依靠传统的快消品渠道，但苏宁的供应链优势是集中体现在中下游，包括仓储、配送、店面运营、人员管理等方面。从下单到送达的全流程管控是运营人员最大发力空间的，包括实体店的引流，线上订单的分发，物流的打通、店面人员的配送等等流程。当社区的消费者在app上下单后 他所关注的重点只有一个：时间。所以供应链的运营重点在于物流和店面人员的管理。而一般的加盟便利店是很难做到供应链的全程整合，这里面存在人员管理，区域特性，货源渠道，线上工具等等方面的障碍。

二、用户特征

社区便利店APP的用户消费特征一般以高频低客单价为主，更集中在快消品的消费上。而高频app产品的特点是用户接受app可能需要一些时间，但一旦养成习惯就很难离开。另一方面高频率的使用频次更容易形成口碑传播和病毒营销。

以苏宁小店为例，从用户和产品特性来说，运营侧重应该在两个方面：

通过补贴、活动、用户的引导等手段去培养用户的使用习惯。 考虑如何通过撬动现有用户，打通分享场景，去形成口碑传播和病毒营销。

补贴和活动

一方面以店面为入口，引导到店消费者下载和使用app，通过补贴的激励或活动的牵引使用户得以注册和转化。另一方面以社区为入口，通过线下地推、BD拓展获取用户。补贴的目的不是产生销售，更不可能通过补贴就凭空制造出一种需求，补贴和活动的意义在于教育和引导用户形成使用习惯。

场景和分享

根据用户的行为特征，去找到用户的所在场景，打通这些场景就能获取到用户。比如深夜下单的用户，很可能会出现在外卖app或视频网站，下单地址为写字楼的用户可能会出现在脉脉微博等，诸如此类。特别是在社区o2o类的app运营中可以联合其他平台打通场景，比如和外卖平台联合，通过提供红包抽奖等方式驱动分享和传播。例如：当你用饿了么完成支付并分享后，你不仅会有饿了么的红包，也会有滴滴的。当你使用微博雷达的时候也会有滴滴和所在区域餐饮服务的入口。这就是场景的打通，具体到苏宁小店这个app上，线上可以借助微博平台去做基于LBS的更多的分享与传播，线下可以借助外卖和快递的平台更准确的触达到用户。

用户的分类

社区O2O根据所覆盖社区属性不同，用户的特征也会有所区别。能否能抓住这些差别而针对性的去运营，是运营成败的关键因素。

以苏宁小店为例，覆盖社区的属性不同也应对应不同的运营策略。CBD、新城区、老城区、学校聚集区等等区域都有不同属性的消费者。这对运营的细致性有很高的要求，在产品探索期应着重关注和收集门店的消费数据，根据客单价、活跃度、消费时间段、等维度对不同区域C端用户进行画像和分类分级运营。同时根据房价、区域、人口属性等维度将门店进行分类分级。这样在商品服务投放、活动资源、运营策略上才能做到符合社区用户特性，真正的黏住门店覆盖区域的消费者。

社区O2O的运营大忌

一般来说app运营人员的考核指标和运营目标里一定有“注册用户数”这个占很大比重的维度，但是在社区便利店app的运营中，一味追求用户规模反而可能是一种非常危险的行为。我们都知道产品的运营要根据产品不同的阶段使用不同的策略，节奏感是一个运营人很重要的基本素质。在探索期的产品应该围绕口碑的打造而运营，一旦给产品打兴奋剂，就会造成用户规模上来了，可服务跟不上。当用户有了不好的体验时一定会立刻卸载你的app，并对你的服务有负面的价值判断和传播。

再具体到苏宁小店这个app上，他的核心是：用户拉新的目标一定是店面能覆盖到的服务范围。因为业务的逻辑很清楚的限定了，这是一款以社区便利店为基点服务周围C端用的app。一旦有大量在服务范围外的用户下载了app，并且无法使用服务，那么用户一定会卸载并且再也不会关注。

拿滴滴来做个类比，滴滴在运营的初期做的最多的是往平台上填充出租司机资源，去让足够多的出租司机使用app接单。然后再去找乘客来使用app叫车。我们可以把出租司机想象成苏宁便利店，把乘客想象成社区消费者。当平台上乘客多过司机的时候，乘客使用app是叫不到车的，所以乘客一定会因为坏的体验而卸载滴滴。那么苏宁小店也是如此，一旦大量的消费者下载了app却发现身边没有苏宁小店可以提供服务，也一定会卸载app。所以苏宁小店app的推广，一定是基于店面覆盖范围的。当然他可以做的还有很多，比如打通苏宁易购的用户，把苏宁易购用户送货地址和苏宁小店覆盖地址来进行匹配，筛出在苏宁小店范围内的苏宁易购用户，对他们进行信息的推送（关于滴滴的运营可以参看我之前的一篇文章《滴滴不是“药丸”，而是持续优化用户体验》）。

三、产品的特性

所有的互联网产品大概可以分为两类，一类是单向服务的产品，比如闹钟、日历、词典。一类是可以让用户产生链接的产品，比如滴滴、微信、知乎等等。

而社区便利店app介于两种之间，于苏宁小店而言，用户可能只是和苏宁发生关系，是一种单纯的购买行为。但社区服务的特性又存在社交因素的可能性。所以归结到app的运营规划中，还有两个必不可少的模块：

产品个性的打造或者说是产品的基调。住在同一区域或社区的人，一定是有某种特质共鸣的。产品运营如何最大限度满足大多数用户的习惯和需求是有很大运营空间的。 基于店面的o2o服务里一定潜藏了基于LBS社交的可能性，如果运用好这一点，做好一个社群的运营和规划，可能对产品本身也是有助推力的。但基本的前提是不会干扰主线业务的进行，以及明确边界和规则，有层次有节奏的切入到社群去。

四、写在最后

以上我们通过商业逻辑梳理，用户特征分析及产品特性的挖掘大致讲完了社区便利店O2O运营逻辑。

“新零售”不等同于电商，也区别于传统门店经营。就像本文开篇所说,“新零售”的核心是应用互联网的思想和技术，去提升传统零售的效率。app和实体店都只是一种展现形式，提升实体店效率与盈利，提高app规模和活跃是需要将两者有机结合起来运营。

于苏宁小店而言，业务核心目标只有一个：使小店覆盖到的用户充分享受app带来的服务和便利。2017年苏宁小店将全面铺开，它的意义不局限于这个项目的成败，更是马云所说“新零售”的实际践行。这两年本就逆经济形势而上扬的便利店行业，能否借助互联网思想和技术再次腾飞，我们拭目以待。

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