YY不可怕，老板眼中的产品思维自嗨才可怕！

YY不可怕，老板眼中的产品思维自嗨才可怕！

对于用户而言，相比你能否改变世界，他们更关心的是你的产品能否解决他们的痛点，改变他们的生活。所以在研发产品的时候，请先去掉身上的光环，千万不要从企业的角度看待自己的产品，而要把自己当成一名普通的消费者。

前几天我把这张图发到盆友圈，收获了一大票的共鸣。尤其是广告行业的朋友，回忆起提案时金主爸爸对自家产品如数家珍时的场景，大概是最感同身受的。

为什么会有这张图？

因为我见过很多的企业老板，聊起自己打造出来的产品都是滔滔不绝，你看我们这产品，一流的供应商生产，技术领先、性价比高、质量非常好，还有强大的品牌和机构背书……

但是往往理想很丰满，现实很骨感。你的产品是很好，但是用户却不买单！

为什么呢？因为很多企业老板陷入了典型的营销短视症。

“营销短视症”是被称为营销学核武器的西奥多·莱维特提出来的一个理论：指的是企事业管理者，对于企业生产的产品和技术盲目乐观与自信，认为只要产品质量好、性能优越，就一定会有市场，忽视顾客的需求及其变化，一味执迷于现有产品的改进，忽视产品的创新和企业的变革。

要知道，供过于求和信息爆炸的时代，制造力强大的中国不缺好产品，消费者也不缺信息，那么多社交种草平台、从KOC、KOL到主播各种安利轰炸，现在的消费者懂得用最少的时间最短的途径找到性价较最高的产品。而这时你跟消费者说我产品如何如何好，毫无疑问会被消费者无视，“你的产品这么好，但是跟我有什么关系？“

这也是为什么我一直在说，产品本身是什么不重要，重要的是消费者认为你的产品是什么。

说得直白一点，对于用户而言，相比你能否改变世界，他们更关心的是你的产品能否解决他们的痛点，改变他们的生活。所以在研发产品的时候，请先去掉身上的光环，千万不要从企业的角度看待自己的产品，而要把自己当成一名普通的消费者。

所以，今天站在用户需求的角度来和大家聊下，如何站在消费者的角度打造一款脍炙人口的产品？

01 发现一个“非我不可”的市场需求

新零售的逻辑是货找人，而市场上面好的产品其实很多，但是同质化的产品也很多。

随便消费者买什么东西，一进超市、打开各大购物app，不都是几十个、几十个品牌排队等着他们翻牌子？所以为什么是你？怎么让消费者从众多对手之中选择你？

在这样一个市场里，要想实现突围，往往是从选择一条差异化赛道做切入的：发现一个“非我不可”的市场需求或者是洞察到用户一个没有被满足的需求。

以飞鹤奶粉为例。

中国婴儿奶粉市场，在经历2008年三氯氰胺之后，不少奶粉大厂遭到重创，站着说话的企业已经不多，但飞鹤品牌不但能站着，活得比国外品牌还好，从四年前35亿营收到2019年预计营收150亿。

飞鹤做对了什么？

在认知上，“一方水土养一方人”的观念根深蒂固，只要是中国人都深深理解和认可这句话。经过严谨细致的专业分析，飞鹤奶粉进行了大量的心智调研，将战略定位为“更适合中国宝宝体质”。

这简单的七个字就是外资奶粉的痛点，没有哪个外资品牌敢讲这句话。就算外资品牌这样去讲，中国消费者也很难相信!

同时，做第一个吃螃蟹的人，走别人没走过的路，飞鹤倾尽全力在北纬47°世界黄金奶源带上，打造了全球第一条婴幼儿配方奶粉专属产业集群。实现了从牧草种植、奶牛饲养、生产加工、物流仓储、渠道管控、售后服务各环节全程可控，确保产品的安全健康，颠覆性地改变了中国乳业的产业模式。

凭借独特的生态环境和规模化牧场，飞鹤实现100%新鲜生牛乳一次成粉，最大程度保留牛奶的活性物质和天然营养，更利于宝宝的消化吸收。2018年，飞鹤在行业首发“新鲜标准”，再度刷新奶粉品质定义，为国产品牌开辟一条发展新路，也让“更新鲜 · 更适合”成为中国妈妈认定的婴幼儿奶粉选购标准。

从飞鹤案例中我们可以反思的点是什么？

我一直认为，值得企业深耕的赛道，一种是以前有，很大，但是老化了，是时候该整体革新了。另外一种，是以前没有，消费者不觉得这是个事儿，但实际上需求一直存在，长期被压抑着，产品的任何一个点引爆了，都足以能做一家独角兽。

所以对于新品牌来说，其实不论是产品用途还是服务体验还是商业模式，一切一切的重点在于创造，而不是跟随和模仿。

很多时候第二和第一万并没有本质的区别，除非衍生出异于且优于第一的价值，成为新领域的第一。这就要求企业在同质化竞争日益严重的情形下力求创造具有差异化优势的产品用途，成就优秀持久的生命力。

02 成功的企业是创造产品价值而不是单纯创造产品

我在前面的文章里到过：用户要的永远不是直径五毫米的钻头，而是直径五毫米的钻孔。

——这是非常有意思的一句话，背后的隐喻是用户的表面伪需求和隐形的真实需求。

当意识到这一点的时候，我们会对供需产生新的认识。

消费者并不是需要电脑、冰箱、空调、洗衣机等这些产品，而是需要办公、贮藏、舒适的温度、清洁衣服等。

如果有一天有新技术或者新东西可以更好地满足这些需求，那么这些产品也就变得不需要了。

举个简单的例子：

当年福特汽车创始人就说：“如果你问消费者他们想要什么？他们会告诉你，我要一架跑得更快的马车！”

而其实，消费者真正需求的不是马车，而是快、更快。因此，汽车应运而生，满足了他们的真实需求。

往深层去挖掘，吸引消费者的往往不是商品本身，而是其所蕴藏的实际价值，是带给消费者的感受。

比如，我们现在很多人去吃一餐饭，不只是吃饱就行，更多是这餐饭是否让我或者让我朋友吃的爽——这个爽背后，就是提供了不同的价值。

买一双运动鞋，不只是耐穿，还要看这个鞋品牌背后的价值主张——比如耐克的“Just do it”（尽管去做），提倡一种敢闯敢做的精神主张。

买一个手机，不只是可以打电话上网，还是这款手机带来的其他心理需求——比如买个iphone X 或者华为手机，背后不只是好用，有些人也是因为这款手机带来的荣耀感和身份认同。

所以，对于品牌来说，当下比注意力经济更为稀缺的是理解“消费者意图”，如何持续为自己的产品设计赋予「意义」，进而产生互动并影响消费者的行为。

不信，我们来看看那些成功俘获消费者的企业，谁在傻傻单纯创造产品呢？

不论是拥有电商、支付、互联网金融等多元生态的阿里，还是以物流和3c产品见长的京东，还是凭借内容等软实力在短视频行业玩得风生水起的字节跳动，或者是将吹风机卖到高逼格的戴森，他们都在创造看不见但是可以感受和体验的用途。

所以我认为，打造产品很关键的一个因素在于：

是不是能够找到普世价值，能不能找准今天消费者真正的“痛点”，并据此找到品牌独一无二的优势，这个优势不仅仅是你如何比竞品做得更好，而是你怎么样可以让消费者过上更美好的生活。

03 走心的产品背后，一定有一个牛逼的洞察

在宇见的《洞察力》一书里有这么个例子——

一家快餐连锁企业想要提高自家奶昔产品的销量，于是招募了一些消费者来进行座谈并询问。

我们的奶昔是应该浓一点还是淡一点？

奶昔中的巧克力是要多一些还是少一些？

我们的奶昔是应该更便宜？还是把份量做得更足？

其它哪些方式会让你对我们的产品更加满意？

接下来品牌根据顾客反馈改进了产品，结果，销量却并没有明显变化。

与此同时，另一批洞察人员开始介入到该项目中，他们在一家门店里待了18个小时，对购买奶昔的顾客们进行了仔细观察——他们记录顾客每次购买的时间；记录他们同时还买什么；关注这些顾客是独自来还是结伴来；是在店里吃还是打包带走……结果发现，有将近一半的奶昔都是在清晨卖掉的，并且顾客通常只购买一杯奶昔，而且多半是打包带走。

顺着这一线索，研究人员采访了那些在清晨购买奶昔的顾客，得到的回答是，原来，他们面对着一段漫长的行车过程，需要吃些东西来打发时间。

这些东西需要满足多重需求——他们并不饿，但是如果此时不吃点东西，就容易在上午10点多感到饥肠辘辘；他们行色匆匆，多数时候只能腾出一只手；此时如果他们选择别的食品，例如饼干，则容易弄得车里和衣服上都是碎屑；有时候他们会选择香蕉，但又经常因为吃得太快而快速陷入无聊。

最后这些顾客发现，一杯粘稠的奶昔和一根细长的吸管正是此时完美的「解决方案」。

在这个例子里我们可以看到，当奶昔公司发现「车里打发时间」这个新的消费场景之后，他们就可以根据消费者在场景里的需求来改造他们的产品——奶昔更粘稠，吸管更细长，相应的包装、定价、推广活动也就水到渠成。什么都给，不如给得有的放矢。

还有一个案例是可口可乐旗下的即饮茶产品。

可口可乐重新反思消费者需求，非常明确地看到今天的不同年代人群的需求截然不同（60后、70后、80后或90后），中国消费者对于茶有着完全不同的诉求和认知。

比如：60后70后比较传统，喜欢喝茶体味人生；对于90后来讲，茶更多的是一种饮料，情绪上更多的是要放飞自我。“对于‘夹心一代’的80后来说，他们上有领导下有下属，上有老下有小，面临着人生的很多不同的转折点，从以前的纯吃货转变为关心健康饮食，开始慢慢地体验生活的苦和甜。

正是基于这一消费者洞察，可口可乐推出的即饮茶新品“淳茶舍”，强调的产品特色就是“无糖但自带甘甜”，在突出令口味回甘的低温静泡萃取方式的同时，切合“夹心一代”消费者的人生状态和态度。

这就是为什么我们那么强调消费者洞察。没有好洞察，就没有好产品。

读懂消费者，把消费者隐藏的需求开发成实体产品。而赚钱，将是一个附带的结果，一旦你创造了市场认可的价值，自然就会获得回报。

所以说，洞察消费者，再多也不过分。

04 无法匹配消费者需求的产品创新，都是毫无意义的创新

苹果前高管盖伊·川崎在接受采访时所说的一段话我印象深刻，他说：苹果在向服务领域进军的过程中，已经失去了一些创新魔力，产品再也无法让消费者像傻瓜一样在苹果店铺外等候。

他表示，“大家希望苹果创造出新型产品，不只是让已有产品变得更好。”

而与之相对的是中国手机品牌，无论设计、技术还是工艺，不论性能、颜值、还是功能体验上，都开始发起更强大的冲锋。

比如，在拍照方面，华为、vivo、OPPO等中国品牌，都比苹果提早1年甚至2年，率先完成了从单/双摄像头走向多摄像头的转变。华为的超级夜景和拍月亮、vivo的弹出式摄像头的非凡一升，OPPO的十倍潜望的创新，这些品牌除了在多摄像头之外，还做了很多的突破创新。

在产品形态方面，苹果连续三代产品都延续了倍受吐槽的刘海屏，而华为已经实现了从刘海屏到水滴屏，再到挖孔屏的进化；而vivo、OPPO的旗舰产品更通过升降摄像头、屏下指纹等技术和工艺创新，实现了真正的全面屏。

5G方面，中国手机品牌的创新优势也越来越强大。比如，华为自主研发基带芯片，让它成为行业内，目前唯一能实现SA/NSA 5G双模和5G双卡双待的手机品牌。

苹果向下，中国向上，这是行业领导力的转移，也是创新精神的升华。

当然，我们也看到iPhone6之后，每一代的性能数据都在升级，用户体验都在改善，甚至销量和利润也有增长。

但是，这种渐进式的”改良创新”，已经失去了苹果最重要的灵魂。

而回归到我们很多企业，在做产品的微创新时，他们更多的将全部的目光聚焦在生产效率、质量管理、经营水平和技术提升上，却忽视了外部市场环境和社会文化的变迁，消费者的变化，这样的结果往往只能湮没在行业平均水平或者之下。

05 小结

以上就是从一张图引发的关于老板思维和顾客思维的产品探讨。

最后我想说的时，眼界决定了我们的世界。如果你的眼界只是在你自己的维度，永远只能在这个池子里面去做生意。

正如胡雪岩所说：

如果你有一乡的眼光，你就会做一乡的生意；

如果你有一县的眼光，你可以做一县的生意；

如果你有天下的眼光，你可以做天下的生意。

所以做品牌，打造产品，你想鹤立鸡群，那你就先把自己拔高，”聚焦消费者需要，为用户创造价值“，才能在这场没有硝烟的战争中突出重围脱颖而出。

正如德鲁克所言：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”

如果你是传统企业管理者，正面临着转型难题，流量瓶颈，想知道如何更好更快地吸引用户，突围而出；

如果你是创业者，想用最快速度占据某个细分市场，抢占用户心智；

如果你是品牌人，想要系统化学习如何做好品牌营销。

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