数字化改变营销：渠道四大数字化平台，经销商四大选项

数字化改变营销：渠道四大数字化平台，经销商四大选项

原来只要一个经销商就能够承载全部渠道职能，现在是四大平台共生，相互依存。因此，不少传统经销商可能会感到迷茫。经销商的未来应该怎么办呢？本文作者有以下看法。

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中间商永在，经销商消失。这是我们多年前的判断，现在正在逐步成为现实。千万不要理解成“去中间化”，要理解成中间商渠道职能和角色的变迁。

即使没有互联网的时代，“去中间化”的论调从来就没有间断过。美国20世纪20年代，日本20世纪60年代，中国20世纪90年代，都曾经有“批发商多余”的论调，但现实总是无情打脸。

互联网时代，“去中间化”的声音不过更强了。虽然电商平台创造了2C商业体系，但2B商业一定存在。而且在快消品领域，中间商的份额占比总体而言还是最大的。

但是，中间商的渠道职能和角色从来就在变。

1998年之前，只有批发商，没有经销商（代理商）。批发商位于中心城市（如省会）和货物集散地（如义乌、郑州、临沂等）；1998年之后，有了省级经销商、市级经销商、县区经销商。2000之后，县（区）级代理成为主流，深度分销成为主流操作模式。

批发商是“坐商”，经销商（代理商）是“行商”。其差别有两方面：一是配送（到店）；二是服务（到终端）。县（区）小区域代理+深度分销，从此成为中国主流渠道模式。

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上述渠道模式，2010年之后在中心城市（省会、地市）已经有变化，快消品头部品牌已经在搞渠道职能分解。比如，有的厂家派团队搞直营，原经销商弱化为配送商（仓储配送）和资金商（融资）。这是渠道职能的初步分解。

2014年，B2B大潮虽然潮起潮落，第三方B2B平台没有形成大势，但催生了厂家内部的B2B系统，以及部分经销商完成了数字化B2B系统。第一轮泡沫，然后是寒冬，第二轮成功，B2B也是这个规律。

2020年的新冠疫情，中国数字化整体提速6年。疫情后再看，渠道数字化已经逐步成为现实，而且呈现三大特点：

全链路数字化F2B2b2C全场景数字化触达，连接C端BC一体化运营

全链路数字化，表明纵向渠道数字化无死角；全场景数字化触达，表明终端横向数字化无死角；BC一体化，表明B2B已经延伸到B2B2C。

2020年的数字化与2014年的B2B热有很大不同，第三方B2B平台倾向整体取代经销商，而数字化则涌现了四大专业服务平台。第三方B2B平台想去中间化，数字化专业服务平台则是赋能机构。意图不同，差别明显。

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在渠道数字化环境下，经销商的渠道综合职能和角色被大型专业服务平台分解了。传统经销商承担渠道四大职能，分别是：

渠道推广和服务订单渠道融资仓储配送

中国渠道本来就是碎片化的（县区小代理制），经销商又以一已之力承担全部渠道职能（四大职能），其结果就是中国经销商“小而全”，缺乏跨区域和全国性经销商（南方省份还有部分省市级经销商）。

中国渠道是哑铃型结构：品牌商和KA规模大，而中间商规模小。

数字化环境下，崛起一批渠道专业平台服务商。他们不再像原B2B平台一样“去中间化”，而是成为中间商的专业服务平台，并且是全国性机构。

目前，有四类渠道专业服务平台：

1. 专业物流仓配服务平台

提供仓储、配送，包括干线物流、城配。提供从品牌商到终端（b端）或用户（C端）的“用户直达”。这是仓配的“去中间化”。

仓配是典型的规模经济。专业物流仓配服务平台有规模优势，提供全国性服务，可以实现中间商“不碰货”的平台服务。目前，２B、2ｂ、２C的仓配物流服务平台都有。

有些新商家，一开始就不碰货，反而聚焦渠道核心职能；有的厂家，直接把物流交给第三方平台，不让业务员有压货的机会。

2. 渠道金融服务平台

快消品行业季节性强，对金融服务需求强烈，但金融行业奉行“规模信用”和“资产信用”。但经销商无规模，缺少不动产和固定资产，融资困难。

在数字交易和第三方仓储服务的前提下，就有新金融机构提供新金融服务。比如，第三方仓单融资；比如，根据数字化“交易信用”提供融资。

3. 数字化链路平台

通过数字化实现认知、交易，建立关系。目前，已经实现了全链路、全场景触达、BC一体化。特别是２B部分，数字化订单占比会越来越高。

4. 线下推广服务职能

线上线下结合，这是营销数字化与零售数字化的重大不同。线上数字化，本质上是营销自动化，通过MarTecｈ技术实现信息、政策自动分发。但线下涉及多方主体，有经销商、二批、终端店、KOC、C端用户。

同时，有些工作，如客情，线下更有效；有些推广、认知，体验更有用。特别是在打通三度空间的过程中，【KOC＋场景体验＋社群运营＋网络】已经形成了一套新型操作体系。

传统深分，渠道只有一个运营主体——经销商（代理商）；数字化环境下，渠道形成了四大专业服务主体——仓配服务、金融服务、链路平台、运营服务。

渠道专业服务平台，只有符合专业性、规模、跨区域才有优势。这些平台，可以有本地落地的服务商，但一定是跨区域的。没有跨区域，很难形成规模。

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原来只要一个经销商就能够承载全部渠道职能，现在是四大平台共生，相互依存。

当然，转型仍然需要一个过程，但方向已经不可逆转。承担全渠道职能的经销商（代理商）还能生存多长时间？如果没有新冠疫情，变革总是缓慢的，变革的周期可能长一些。

当新冠疫情加速了数字化进程，而且数字化渠道专业服务平台又呈现快速成长之势时，经销商的数字化之路怎么走就是比较急迫的问题了。当然，越是落后地区，变革的进程可能慢一些。

新成立的中间商，一步到位，直接成为渠道运营商（服务商），专注线上线下结合的职能，可能是比较好的选择。

传统经销商则可能比较迷茫，迷茫之一，相信还是不信渠道变革的趋势；迷茫之二，对渠道数字化变革的速度是否有足够的准备；迷茫之三，应对变革的方法、节奏、进程。

前两个问题是态度问题，后一个问题是方法问题。

经销商未来怎么办，我认同有下列选项：

1. 选择承担的渠道职能

经销商原来承担推广、订单、配送、资金四大职能，未来选择承担哪些职能？

鉴于全能经销商将会逐步消失，中间商只有选择一项或多项职能；运营（服务商）是必备的选项，其它职能可以是附加选项；比较好的选项是“运营商+托盘商”。托盘商即四大平台整合商。

2. 选择成为独立运营主体，还是大平台的本地化子系统

成为本地运营商，必须掌握数字化运营平台。商业的三大职能认知、交易、关系都体现在运营平台上，仓配、资金等是运营平台的衍生职能。

现在看来，快消品头部大品牌一定会建立自己的数字化平台。只要选择了大品牌，就没有选择。大商一定会建立自己数字化运营平台。大量小品牌没有建立数字化运营系统的能力，但大商不做小品牌也无法进行产品组合、品牌组合，品类组合——这是大商重要的利润源泉。大品牌数字化系统与大商数字化系统将是共生格局。

3. 选择成为专业化大平台的本地落地商

仓配、渠道资金运营，既需要覆盖全国形成规模，又需要本地化落地商合作。这是区域中间商的合作机会。

中心城市（省及以上）的仓配，将是仓配大平台直接覆盖；县级仓配，通常要与本地落地商合作；市级则要看市场规模。据我们了解，很多经销商对仓配工作很在意。甚至认为，没有了仓配，经销商就没有存在的价值了。仓配从经销商剥离，这可能是促使经销商不得不转型的重要举措。有些头部品牌正在做这件事。经销商应该看清这个信号。渠道融资，因为与仓配结合比较多，未来可能与仓配落地商同步。

4. 运营商的核心工作是全场景触达和BC一体化运营

深度分销完成了全链路连接F2B2b2C，从技术角度从传统渠道打通C端。但是，快消品头部品牌要完成全国级亿用户在线，前提是必须完成全场景用户触达。

全链路连接，只需要【深度分销+数字化工具】即可完成。这将是未来运营商的基本功。经销商原来的工作主要是这部分工作；全场景触达将是运营商的阶段性主要工作。没有全场景触达，品牌商的数字化将是一句空话。这是很多营销人没有理解的重要工作，也是未来运营商的主体工作之一。依托百万终端，实现亿级用户触达、在线。这是极其重要的工作。我在以后的文章中将会专门阐述这项工作；BC一体化运营。只要完成了用户触达、在线，就可以实现BC一体化运营。BC一体化运营，将会像深度分销一样，成为一个时代的核心工作。

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