用运营思维做一家公司

用运营思维做一家公司

创业一年，公司从最开始的3个臭皮匠，发展到将近50人，在研究“如何在微信生态中做用户增长”方面，我们也做到了行业数一数二的深度。本文将分5点进行复盘，希望能对大家的职场或创业生涯有所启发。

2018年8月1日，是我们创业1周年的日子。公司从最开始的3个臭皮匠，发展到现在的将近50人，年龄段从89横跨到98。

研究“如何在微信生态中做用户增长”，我们也做到了行业数一数二的深度。给过我们钱的爸爸有：腾讯、网易、中信、太平保险、京东金融、知乎、三联生活周刊等等等。

接下来，这篇文章我将从以下5点进行复盘：

做公司定位让客户主动找你合作；怎么找到合适的人；怎么管理一群90后小伙伴；怎么寻找公司的第2曲线；如何让投资人主动找你融资。

若能对大家的职场或创业生涯有所启发，那我憋这45天也就值了。

一、如何确定公司定位，让客户主动找你合作

我对公司的定位策略和我个人的职场策略一样——“先长后宽，T型成长”，简单来说，就是先培养你的“核心竞争力”。(如果你还没看过《定位》这本书，不管你在哪个行业，都建议你看一下)

读书是最高效提升结构性认知的学习方法。当我需要加强某一项能力时，我就会在豆瓣、知乎上搜相关关键词，然后批量购买评分高的书籍来定向学习。知识付费也是一种方式，尤其是一些行业前辈的课程，可以帮助少走不少弯路。但注意不要屯课，按需购买。因为学习是反人性的，正反馈周期非常长。带着疑问和目的学习，才能快速学以致用，而通过学习收获工作灵感，解决工作问题的实时反馈，又可以反向激励你坚持枯燥的学习，顺应正相关效应。复盘也是一个值得坚持的好方法。从开始工作到现在，我每天都会坚持做复盘总结。在回顾梳理工作时，可以快速发现自己缺少什么知识，再如上循环学习。

这么一来，工作3个月后，我成为了公司里做活动运营最厉害的那个人。

同时在和同事的配合中，我也顺应了解了一些和活动运营上下游相关的社群运营、数据运营、新媒体运营等技能。

而当我吃透了活动运营后，我又逐步延展学习其它技能，再循环上述学习计划。就这样，一步一步把自己培养成行业内具有核心竞争力的人。

这个拒绝，看似潇洒，但实则在刚创业的前三个月里，也一度因为客户不多，工资都快发不出去。那时我们策划一场裂变活动的费用是1万/月(因为人均工资1万的底线)，但实在揭不开锅时，我们连3000/月的单都接，还不得不通宵熬夜地接多几个，熬过那段方便面的日子。

也庆幸这个看似潇洒的拒绝，让我们潜心钻研，并终于带来了核心竞争力该有的成效和客户资源。

18年我们取得了一些还不错的成绩，比如策划了：

我们也把这些成功的策划，制成一个个的裂变模型，帮太平保险/京东金融/腾讯新闻/知音等客户设计了相应的行业解决方案，帮助企业把裂变传播变成可复制、可持续的产品发展路径。

就这样，一个个成功的活动，把我们推向了市场，推到了目标客户的视野。合作的意向客户开始络绎不绝，口口相传，主动上门寻求合作。

这里还有一个客户需求漏斗模型，是我们根据客户需求做出的获客布局。

客户需求漏斗中的每个层级，代表触达到客户的不同需求介质。越能满足漏斗上方的需求，就越能尽早和客户建立连接，客户后续和你合作的可能性也就越高。

而想要渗透获客漏斗，就首先要知道你的“客户”是谁？这里推荐一篇曹政老师前段时间写的2b获客文章。

对于我们的策划服务来说，我们的客户就是：有意向在微信生态里获取用户的各公司“运营负责人”，于是根据客户需求漏斗，我们做了前3个“公益布局”：

2、建立覆盖30w人口的全国城市社群，高峰时期覆盖了23个城市，每天加以循导，增加“用户触达频率”(服务号发文章次数有限，微信群聊天信息可以“无限”露出，高频连接用户记忆)。

社群成立至今我们都没有一个全职的社群运营负责人，全靠一群志同道合的小伙伴自营管理，成立1年多了，至今还是很活跃。

3、不定期在各个城市举办线下沙龙，和产业链上下游的合作伙伴一起合作，促进用户之间的交流。

比如和GrowingIO、腾讯大数据、个推等数据分析工具企业联合举办线下沙龙，互相覆盖目标用户；比如和GGV资本、源码资本、钟鼎资本等投资公司一起合作内部分享沙龙，给他们做企业投后服务；比如和业内媒体平台虎嗅、36氪、新榜、三节课等举办行业峰会，分享我们的内容…等等。

就这样子，通过满足客户3个漏斗上方的需求，我们在B端获得了源源不断的流量，每个月找我们合作的客户有100+家，但由于团队的人均服务能力有限，每月只能筛选出10家进行合作。

2018，我们在“裂变”这个细分领域做到了Top1，长度已经稳固。“先长后宽”，所以2019我们会基于“在微信生态中获取用户”的大框架下给客户再提供：企业内训、顾问咨询、裂变工具（个人号裂变工具/服务号裂变工具/群裂变工具）等企业服务。

二、如何找到企业合适的人才

每个人对“合适”有自己的定义，我的定义是：价值观一致，有能力。

例如低级如因急需HR，盲目信任猎头的专业能力，认为工资高的就是专业的。结果本来不需要赔偿的试用期员工，HR和我们说要赔，本来只需赔半个月的员工，HR帮我们赔了1个月等等…

这都源于我是一个非常喜欢自由的人，不喜欢被规则所束缚，我对制定公司的条条框框没有兴趣，想营造出所谓的“自由”氛围。但如果认为没有规章制度是自由，或者不限制着装就是自由的话，那真是大错特错，这些根本称不上自由，而是另外一种枷锁。

公司是一架“需要盈利”的机器，有它自己运转需要遵循的规律。而想要机器高效运转，就得写好规则，让它自相运转，而不需要人工一对一去盯着。

比如招聘前先建立岗位模型（高效寻找合适的人才）、面试流程（筛选价值观匹配的人）、新人入职流程（1周/1个月反馈报告，方便双方及时调整状态）等，这样对双方都更负责也更高效。

而规则建立之后就一定要严格要求遵守，如果因为个人权力或喜好而违规越界干预的，也会是一个血的教训。（例如我自己，在技术招聘上踩的坑就是：有一家合作的技术外包团队说可以直接加入我们，因为当时项目技术资源紧缺，加上是认识的人，所以我想都没想就答应了，没有让技术负责人面试走流程。结果因为对方的技术语言不同、小团队中原有的上下级关系等原因，加入后和我们团队的融合不顺利，浪费了彼此2个月的时间，我们的项目开发进度也因此耽搁了。）

此外，寻找合伙人或重要的管理层，我最看重的也是：价值观是否一致，因为会影响到后面拆伙。

关于股权和期权的分配有很多文章可以参考，这里就不详说了。但无论如何一定要做的，就是合伙前要定好散伙的规则，这是最能保护双方情谊的“君子之约”。

目前我认为最有效的找人方法还是多写文章，通过发表你的思考和见解，吸引和你志同道合的人。

三、如何管理一群90后

答案是：没有管理、靠“企业文化”驱动。

我是非常喜欢自由的人，因此在公司成立初期，企业文化里有两个我非常看重的价值观，叫：自由、创新。

自由：做自己喜欢的事情创新：做有价值的事

自由并非是“想做什么就做什么”，单纯的放纵和自由是截然不同的。事实上，“自由”对人的要求更高、也更难，而被人管理则要轻松得多。所以很多人会无意识地把自己的自由拱手让出来，走上被人管理之路。

掌握真正的自由，对员工来说是一条困难之路。但是我也相信，这条路的前方，有巨大的喜悦在等待着他们，尤其是当自己的苦心策划实现出效果时，喜悦就有那么大。

所以在前期，我们以助你修炼成“微信生态中顶尖的增长黑客”为目标吸引大家加入公司，以“自由、创新”的价值观作为筛选标准，加入的小伙伴都是自驱力非常强的人。

而由于和客户的合作模式是case by case，所以组织架构上我们推崇“阿米巴组织”。我们通过制定好项目奖金分配机制，各小组独立经营、自负盈亏。再结合我们建立的一套相对完善的新人培训、项目策划、执行流程等SOP，保证了方案的出品率。（这里推荐稻盛和夫《阿米巴经营》、宗毅《裂变式创业》延展学习）

但是“自由”也是一把双刃剑，我们也为追求自由付出了不少沉重的代价。

例如有人心智不坚定，会因为项目压力大而崩溃逃避、遇到困难不是愈战愈勇而是临时撂挑子，从而导致项目延误。欣慰的是多数同学的年终总结感言是：压力非常大、一度深夜边做方案边哭，但坚持下来了、凡是杀不死你、必将使你强大！

这里也有我的失职之处：我是不喜欢“鸡汤”的。但不是每个人天生就坚毅、只有经历了各种磨难、见多了人间疾苦、柔软的心才能长出坚硬的外壳；期间弱小的心灵如有“鸡汤”浇灌、也能使人快速满血复活。（没有感受过人间疾苦的同学，建议看看腾讯新闻出品的“中国人的一天”、周全导演的“人间世”纪录片：穷则独善其身、达则兼济天下。）

例如有人假借追求自由之名，对现有的工作消极怠工、对什么事情都提不起兴趣、浑浑噩噩，还美其名曰：还没找到自己喜欢的事/不知道自己喜欢什么、还在思考什么自己喜欢的事情。已然忘记了身而为人：权利和义务是一体的，尸位素餐、把团队置于被淘汰的危险之中。

这也源于我组织架构的设计bug：每个人都是独立的决策个体，你所在位置的：产品、运营、美感都是以你的意见为主，帮助你建立自己的知识体系、决策能力；只建立了正反馈激励、没建立惩罚机制。

例如有人怀有私心、缺乏利他精神，分配项目时、只选择自己舒适区且公司已摸索开辟出的利润丰厚行业；对前期需要付出时间苦心钻研、预期回报不明确的项目避之不及。

在这如逆水行舟的商业竞争中、一些难关/需求我们必须得主动抢着解决；像刚创业那会，为了生存、只要是符合要求的客户愿意出钱、我们就得服务，哪来得钱多钱少的选择；现在能享受“自由”、是建立在实力的基础上、同时也背负了没有退路的责任。否则你是自由了、但是你的队友呢？你的上级呢？公司呢？

例如也有人还没认清“自我”，觉得大家每天都加班到很晚、所以自己也不敢早下班，在公司如坐针毡、虚度时光。

针对这种情况，建议大家先熟读《社会心理学》了解“自己”，学会怎么和自己相处、和人相处、和世界相处；一切的烦恼都归根于控制不住自己的“欲望”，控制不住欲望在于不够了解“自己”。

“自由是给优秀的人最大的礼物”，因为他们知道自己要什么、需要做什么，会最好地分配自己的时间让自己进步。而“自由是给落后的人最大的灾难”，因为他们只会被越拉越远。

而为了辅助大家调整工作心态，所以19年我在原有的价值观基础上，也新增了2个价值观：利他、专注。

利他：渡人成佛、成人达己

我在大学的时候就慕名读了稻盛和夫的《活法》，当时我很不理解为什么顶级的管理大师要写一本“做人要善良”的心灵鸡汤？直到18年我再重读了一遍，觉得他老人家说得实在太对了。

商业行为中最重要的就是交易效率。如果大家都很善良，遵循“利他”原则，那么在合作的时候，大家就不用互相提防，慢慢试探，一上来就直接最大限度，最高效率地合作，根本不用担心“我预付款给你了，你会不会跑路”之类。

就像大家更愿意和自己的老乡会、校友会、同公司离职员工圈的人合作一样，因为该圈子的价值观准则大体一致，可以降低信任成本，提高交易效率。

我们对客户也是如此。

之所以有络绎不绝的客户愿意多次和我们合作，是因为我们不是以“自己盈利最大化”为目的，而是以如何能“帮客户赚更多的钱”为出发点去思考问题。只有帮助客户完成他的目标，接下来长期合作，这才算成功。

有很多合作伙伴愿意和我们合作内容分享，也是因为我们会站在对方的立场上思考“Ta的用户想要什么的内容”，我们能不能提供。而不会一昧地去打广告、消耗别人来喂饱自己。

我们对同事也是如此。

公司之所以能吸引那么多志同道合的小伙伴加入，很多人为了完成客户的项目，几乎每天晚上都加班到11点甚至更晚，连周末假期也自发加班优化项目执行细节。

是在于我向大家说过：我的责任是设计相对完善的学习体系和福利体系，保证大家能在加入公司期间，通过磨炼变得更强大，成为自己想成为的人，而不是消耗大家的能量来给公司赚钱。所以我们宁愿牺牲公司的效率不采取“流水线分工”模式，而采取对个人成长比较有益的师徒模式。这样哪怕有一天公司倒闭了，大家出去能赚到比在这里更多的钱，我才算没辜负大家的信任。

专注：享受孤独、洞察规律

“君子性非异也、善假于物也”，高手都是善于总结规律和利用规则的。

像这世上没有生命的桌子、椅子等千奇百怪的物品共通点是由“分子”组成，有生命的人、猫狗、爬虫等万物的繁衍却是由“DNA”控制。

而发现“规律”，需要长时间的观察甚至大量试错。迷茫、失败、高强压都是常态，如何保持长时间的专注、对抗迷茫，就显得非常关键。

刚创业那阵子：每到深夜面对“无限的时空”，“有限的人生”的悲凉感一直困扰着我；

我一直在思考，我要做一件什么样的事情，能够改变世界？在这有限的人生能够贡献我的价值？不然百年以后、这个地球都不知道有一个叫鉴锋的人来过

有一次和一个前辈聊天，他说他以前和我一样，也想着怎么改变世界，也是没有想清楚答案，但他给自己定了个目标：开一家公司、养活越多人，影响越多人。现在他的公司能养活3万多人，能影响3万多个家庭过上更好的生活。

虽然前路一片迷雾、但我们定了一个长期愿景上路：为历史的进程，创造自己的价值。剩下的、就等待时间的回应吧！

“你必须从某处开始，爬上第一座小山，就能从山顶上看到下一座山。”——贝佐斯

这里也给大家两条“深度工作”的技巧：

1. 规划好自己的一天时间。

某个时间段用来处理比较放松的事情–如回复微信；某个时间段把电脑/手机飞行模式，隔绝碎片化通讯信息，用来专心做重要的事情。如此交替。

例如今年春节从初二开始我就刻意没看手机，看完了11本书、写了这篇文章；看书看得多了、速度会越来越快，因为天下道理大都相似、只是案例不同。像有几本书、每本2个小时就翻完了，《故事经济学》这本书却花了一天一夜一字一句不漏读完（强烈安利）。

2. 每日、每周、每月写复盘。

如此来排列接下来的工作优先级（按四象限分类：重要且紧急/不重要且紧急/重要不紧急/不重要且不紧急）。如果发现自己一天都没啥产出，就要思考自己是不是在浑浑噩噩过日子。其次是通过复盘发现自己的不足，定向突击学习。

确定了公司的价值观，不是把它挂在墙上当口号；要以此为原点，对应延伸完善设计规章制度和奖惩措施，例如我们设有创新奖、读书奖、案例拆解奖、复盘奖、成长奖。（感兴趣的同学可延伸阅读：《有效管理的5大兵法》）

之前公司规模不大、商业模式比较单一，依靠大家志同道合的自驱动，发展速度就非常快且平稳；但随着业务的延展、多部门高效协同作战等等难题一一袭来，我们也正在这条打怪的路上精进、以后再叙。

四、怎么寻找公司的第2盈利增长曲线

我们是做企业服务的，所以我们成立的第一天起就是赚钱的。但今年最大的感悟却是：做一家赚钱的公司容易，做一家值钱的公司很难。

当我们的2B模式开始上了轨道，其实继续扩大前端的获客漏斗和后端的人才漏斗，公司就能持续长大，但这却不具备边际效应。

赚更多的钱、只养活自己并不是的我们追求，我们一直在思考：如何做一家值钱的公司？

基于核心能力这个理念，虽然让我们回到了熟悉的战场、起步很快，但也隐藏了一个巨坑：就是营销人的职业病。

营销人喜欢追逐热点，喜欢顺应人性去做好玩、新鲜感强的产品，致使我们经常东打一炮西晃一枪，把历史上火的模型都做了一遍。虽然这让我们享受了不少数据上瞬时飙升的快感，但也浪费了我们团队很多宝贵的时间。

寻找第2增长曲线过程中，对外难在：坚持给用户提供长期价值的初心。

探索的过程会非常得动荡、换非常多的方向，要命的是前方依旧是黑暗、迷茫的，且很多产品、运营思路经常碰壁（哪怕强如今日头条也被称为APP工厂、腾讯做产品也是“赛马机制”）。这会导致团队的人今天在做这件事情、明天又被调到做另外一件事情，好像每一件事情都浅尝辄止，内心找不到自信、满是挫败感。

寻找第2增长曲线过程中，对内难在：让团队保持信心。

五、如何让投资人主动找你融资

在此之前、我们和资本打交道的经验为0，只是因为服务的一些客户有融资、其数据指标压力非常大，反向得需要我们保证策划的活动能有比较高的保底数据，这是我非常不喜欢的；因为创意在没有实施之前、天知道能超越哪个数据？我们需要做的是全身心投入到创作中、追求每一个环节极致的转化率。所以一开始我们对融资是抱负面态度的：公司不需要融资、以追求独立自由的状态。

所幸我们运气依旧比较好，也遇到了志同道合的人：给了我们非常大的帮助、没有任何的干涉。在这里要感谢他们：乐逗游戏和丰厚资本；让我们学会了站在更高的维度上去审视自身优缺点，让我们踏上的这新征途中，可以有更多的钱吸引产品、技术、管理等多方面的优秀人才加入。

和不同的投资人接触下来，最大的感受是：人确实是感性的“社会人” 、不是理性的“经济人”，每一个人都是在“有限的信息”下、做着感性的决策。例如在沟通过程中，基本都会问：和哪几家机构聊过？有没有人确定投资意向？你之前在什么学校读书？有在哪家大公司的经历？

因为一个人做决策时，都是在有限的时间、有限的信息的困境中；天性会不自觉的有从众效应、因为你知道别人可能掌握了很多你不知道的信息。后面专门测试过：隐瞒说还没和谁聊过，接着就是例行提问、然后绝大部分就没有然后了；而如实回答有谁给了投资意向，几乎100%会立刻表达出他们也可以给，甚至可以比对手更优厚的条件，然后才会问你聊接下来的公司细节。

其次是每个人在做的决策时，都基于他过往积累的认知水平高度的判断；而创业就是你过往积累的认知、资源、能量变现的过程。

最后鸡汤一下：人生没有白走的路、每一步都算数。

不要一边羡慕我们工作一年顶三年的飞速升职、又一边随波逐流痛斥996血汗工厂；在转发所谓的阶级固化、寒门难出贵子等收割情绪流量的文章来掩盖自己懒惰的事实。

你每一天、每一刻的决策，都影响着你未来的轨迹；也正是这365个点串起来决定了你2019年是什么函数。

成为一名优秀的运营、成为一位好的管理者、开一家公司的道理和方法都是一样的：

道理：利他之心、崇尚自由、保持专注、追求创新。方法：会定位、了解人。

作者：鉴锋

来源：运营深度精选（YYjingxuan365）

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