全是你百度不到的「运营工具库」

全是你百度不到的「运营工具库」

首先为了保证工具框架的全面，我们先从3个角度来梳理一下运营工作会面对的场景。从解决问题的角度来看，所有的问题都能够被归为三种类型：追求目标、修复问题、防范风险。

近几年业内很多运营专家为运营工种进行了很多的细分（数据运营，产品运营，全栈运营XXX），概念创造和专业词汇包装，进而衍生出很多复杂的方法论和能力体系模型。

不否认有其道理和实践价值所在，但仔细研究就会发现这些复杂的运营方法论只是在用大量的篇幅重复的解读一样的场景一样的问题和一样的解决方法。所以一般这些讲运营的书都很厚，垫桌脚不太合适，烧了烤火正好。

为什么非要把概念搞的那么复杂？

因为运营岗位工作的复杂性，如前文所述我更愿意坚持一个简单的理论：运营工作的本质就是分析和解决问题，之前的部分也已经做了相应的解读，主要进行了解决问题本质的拆解和对应方法论的介绍。

基于此结论，显而易见，不断的丰富和掌握解决各种场景问题的工具库，即是我认为的运营专业力提升的过程。

活动运营的运营基本属性也要求我们需要具备完善的运营工具库，能够形成坚实的运营功底，强大的问题解决能力。是“敢运用以及可以运用一切手段达成目的”的基本要求。

尝试百度了一下‘运营常用工具’想做一些参考和内容检索，可惜的是出来的结果大多是办公软件一类的工具使用，少有针对实际工作中会面临的运营场景的方法介绍，也少有对运营工作场景的完整梳理和工具库对应。

本着只生产百度不到的方法论的原则，决定将自己实际运营工作中用到的有效的工具做一次完整的梳理和归纳，尝试找到运营这个工种会面对的相对完整的业务场景，进而对应出运营需要具备的基本工具库结构。

而以下的内容，也许并不绝对完善和正确，但希望以此作为一些引子，能够引起大家的两个思考：

作为活动运营或者所谓的全栈运营，我应该搭建一套什么样的属于自己的工具库，帮助我快速在各种运营场景下找到解决方案和提升效率。这些工具和方法在实践当中是如何产生效用的，我是否可以根据实操经验的积累也逐步创造自己的工具。

首先为了保证工具框架的全面，我们先从3个角度来梳理一下运营工作会面对的场景。

从解决问题的角度来看，所有的问题都能够被归为三种类型：追求目标、修复问题、防范风险。

以此为索引，我们对应出常见的三种场景：

（1）追求目标：为了达成一个具体的目标需要寻找最可行的方法。

（2）修复问题：为了使情况恢复正常需要找出引起异常的真正因素。

（3）防范风险：为了避免发生不希望看到的情况进行的提前风险防范工作。

更具体一点的场景，我们从运营工作属性的角度来看，主要分为三种类型的工作：

（4）固化运营：针对一个固化场景（或者周期性的固化营销）的连续性运营，保持核心指标的持续突破。

（5）阶段突破：通过营销等手段实现某些关键业务指标的阶段突破。

（6）创新探索：通过不断的尝试新的运营手段，实现方法论的沉淀，掌握一种全新的运营手段。

从前端用户角度，针对用户的生命周期又有以下的三个阶段工作：

（7）用户拉新：将一个全新的用户从曝光阶段开始逐步引导直至完成首次注册/登陆/互动/购买操作。

（8）用户留存：引导初期新用户不断提升活跃频次，完成更多复杂和重度操作，成为价值更高的用户。

（9）用户激活：将曾经活跃但因为某种原因流失的用户进行重新激活和召回。

以这三个角度梳理出来的运营工作场景，构成了我认为运营的基本工作场景框架（即使是针对现在流行的全栈运营概念—也就是什么问题都能解决的运营），以此九宫格框架进行工具库的沉淀和能力体系的搭建，即是我所认为的完整的运营基本能力的持续提升。

以此基本框架为基础，为本文的主要目标群体活动运营岗位推荐一些有效的工具（以有效为原则，并不一定是常见的，泛滥于各种方法论里面的工具），工具本身并不重要（甚至大部分只是解决问题的方案），每个场景下具有的工具一定多到无法穷举，更重要是为什么这个场景对应这个工具，这个工具是如何产生作用的，以及还有哪些工具是可以对应或者可以更有效的。

带着这几个问题思考以下这些粗浅的例子，相信更能有效的帮到你在未来的运营工作中不断完善自己的运营工具库。

常见场景

1. 追求目标

追求目标类型的工作是活动运营最常接触的类型，典型场景就是完成一个带有明确目标的项目，关于目标管理前文已经有详述，这个部分我们探讨更广泛意义的追求目标类型场景：搞定一个挑剔的客户，完成一次顺利的汇报，开展一次有有效果的会议这些都是更广泛意义下的，日常需要面对的追求一个明确目标的场景。

只要是在目标含义和边界明确的前提下，找到达成一个目标的可能方案往往不是最困难的事情（一群人坐下来穷举即可），在众多看似可行的方案当中作出决策找到投入产出最高的方案才是这个部分真实的难点。

而难以决策的本质在于对多种可行方案的对比往往是难以量化评估的，无法清晰的看到好坏优劣，在经验缺失的情况下（第一次处理类似问题）没有更多参考条件，大量的解决方案决策过程仅仅是一个拍屁股的过程。

举个例子：以搞定一个挑剔的客户为场景，项目成员已经通过脑爆和穷举得出了“给出更多优惠条件”“通过更高层与对方达成协议”“尝试引入三方合作达成协议”等几种解决方案。这个时候核心的问题已经不是如何搞定这个客户，而是在各种解决方案效果未知的情况下，哪一个解决方案最靠谱/应该优先尝试？

投票吗？请停止这种愚蠢的行为，在追求正确解的问题而不是民主问题（选班长）上，投票决策是一种集体无意识行为的典型代表。

作为解决这个问题的第一负责人，你有义务在既定条件明确的情况下决策当下最可控成功概率最大的解决方案（即使在一定的几率下你的方案还是失败了），而不是扮演一个纯粹的赌博者角色。

一个有效的工具举例是成本概率组合工具：即以成本视角审视每一个解决方案，并进行成功概率评估，综合进行当下最有效的决策。

要完整的评估成本，包括现有的成本以及未来可能造成的成本，但是成本必须是准确既定的信息；不用纠结概率的精准性，主观的粗略的评估分为三个等级（极有把握，很大概率，有一定几率）是你能够做出的最近似的评估。

以成本视角来审视每一个解决方案的意义在于，很多时候我们的精力都只聚焦在一个问题的最直观的解决方案上（以搞定挑剔的客户或者合作伙伴为例，我们一般都在不断地想办法说服对方），往往最直观问题的解决方案成本是高于其他一些看似突破常规的解决方案的，以成本视角来看待更有助于找到高投入产出的方式。

例如：说服你的上级搞定对方上级也许只需要你付诸10分钟的成本，替代掉的是大量的谈判和撕扯成本。

还是以搞定挑剔的客户为例：

给出更多优惠条件：成本是本次合作损失的利润以及未来更多的谈判成本（对方不会同意再提升合作条件）；成功概率很大。通过更高层对对方达成协议：成本是说服我方高层；成功概率极有把握。尝试引入第三方合作达成协议：成本是调整谈判对象和策略；成功概率有一定几率。

接下来不管你是用坐标轴的方式还是打分的方式，计算出综合评分最高的解决方案，及是你在当下条件能够做出的最有效的决策。

这个工具代表着的核心思路是把决策问题简化，抓住关键点，剥离未知的干扰因素，基于现实条件进行最有效的判断。举一反三，当你未来面对如何达成一个销售目标问题的时候，不要总是纠结于尝试一些效果未知的优化动作，也许说服某个资源方给到直接的确定会有效果的资源支持才是当下你最有效的决策。

2. 修复问题

修复类型的工作即发生了一个异常现象，我们需要对异常的起源进行追溯，解决异常恢复原状。典型的案例是对一个连续性的业务指标进行监控，当业务指标出现异常（销售额下跌幅度超出正常波动幅度）的时候，需要定位引起下跌的真实原因，并进行修复动作。

同样，修复类型问题的关键也并不在于如何解决问题，因为修复类型的问题定位到原因后，修复手段往往是显而易见的（新投放的广告效果下跌严重-换成原来的广告或者尝试一种新的广告）。关键点在于定位问题的过程：是否能够通过表面现象高效（修复类的问题往往紧迫）的完成原因定位。

给出作为举例的修复类型问题工具：假设验证工具。

这个工具帮助解决的是修复问题开始时候的一头雾水：到底哪里出了问题？我应该从哪里开始着手寻找问题？那个显而易见的原因是真实的原因吗？

为了保证问题追溯的有效性和效率，这个时候请首先搭建你的假设逻辑树，即利用之前介绍的5WHY方法进行问题的假设拆解，从问题的所有可能答案假设拆解到最末端可观察的原因点假设。

然后依次从问题源头开始进行每个层级和每个假设因素的验证，逐一排除，直到最终问题点露出水面。

注意：请完成所有假设的验证过程，梳理假设逻辑树的一个重要作用就是帮助你在综合因素影响的情况下，找到一个或者多个真正的影响因素（实际案例看，很多时候一个表象的因素变化是由另外一个根本的因素变化引起（例如转化率下跌其实是因为入口广告的变化引入了错误的流量），不进行完整的验证无法找到最终的原因）。

如果你是做一个连续业务的运营，假设逻辑树只需要进行一次拆解，后续每一次的异常出现都可以再次快速套用已经拆解好的逻辑树。

3. 防范风险

是一种比较复杂的问题，相比于前两种问题由具体明确的唯一目标，防范风险需要达成的目的会更加模糊和多样一些。尤其是对于活动运营来说，临时性的活动项目，往往诸多考虑不周，页面BUG、客户投诉、上线延期，总有几个坑在前方静静等着你。

这个时候你需要的工具就是能够帮助你尽量全面的预判可能存在的风险，评估出有效的应对方案，最大可控的完成一个项目落地。

以基础风险管理工具作为举例，简单直白但是极其有效，涉及前两种工具的综合使用：风险穷举-问题追溯-寻找最优解。

先从一个脑爆会议（或者你自己的闭门思考）开始，问自己和所有人一个问题，你最担心发生的情况是什么，做出穷举和排序。保证所有后果不可承受，不可控的结果都被罗列出来。用假设逻辑树的工具找到每个不可承受后果的完整原因。

把避免担心发生的情况转化成一个追求目标的问题，找出当下信息为基础的最可控的解决方案，注意这里不是风险发生时候的解决方案，是在当下可以执行的规避风险（达成规避风险目标）的方案。

举一个例子：

担心发生的情况：活动整体效果不好影响后续客户的合作。原因追溯：因为与合作客户承诺的效果无法达成让他们失去对产品的信心。风险防范手段：剥离一部分资源，集中保证头部客户的效果，在整体效果无法达成的情况下，以几个少量标杆案例保证客户后续的合作信心。

对于不可控的风险防范来说，暂时没有发现除了这种傻瓜式但成本较大工具之外的方法。而风险管理又往往被忽视，所以更多倡导大家要具备风险管理的意识，在极其重要的项目当中适当的使用几次风险管理工具，逐步熟悉，进而可以灵活的运用。我们在项目质量管理部分提到的对于事项的连续性管理，也是这个工具的一种灵活运用。

工作属性

4. 固化运营

运营最常见的工作种类，保持连续性的运营一个固定的产品，频道，系列营销甚至是主页。固化运营意味着你在针对一个有既定用户价值，用户群体和用户入口的业务进行连续的运营，保证业务的关键指标进行持续的增长。

关于固化场景的运营很多运营领域的专家已经创造过大量方法论，因本身不是活动运营的重点所在，在此仅对一个共通的话题给出一个工具举例：针对一个固化运营的场景，打造明确的用户认知的工具。

既然是固化运营的场景，意味着不是只和用户产生一次互动，更希望做到的是不断建立用户的认知，实现不断地用户沉淀接入形成固定的用户群体。所以固化场景运营的核心也是往往被忽视掉的，即是如何建立用户认知。

我们首先拆解一下用户认知的几个因素：这是啥，这能给我带来什么价值，我为什么要再回来，我怎么回来。

能够通过你的体验回答用户这几个问题，你就初步实现了一个用户认知的培养，这个用户也就成为了你的潜在忠实客户。所以以回答这几个问题的工具组合成的工具组合就是用户认知打造工具，以这几个问题检查你的场景是否存在元素遗漏即可保证用户对你的认知是全面有效的。

确保你的固化运营场景中，依次明确回答用户这几个问题：

这是啥？

直观明确的场景标题（天天特价），如果你有大量的市场经费打造一个莫名其妙的名称（X猫）请随意，但是附加一个直白的slogan似乎是更简单的做法。

这能给我带来什么价值？

确保首次进入的用户能够明确感知到这个场景的核心价值是什么，如果你的内容本身不够直观体现出核心价值，可以用logo序列的形式展示。而教育用户价值的工作往往会交给市场和营销团队来做，承接流量的场景运营并没有去续接好用户认知，造成断层。

我为什么要再回来？

当然你的场景本身具备足够的独一无二的价值，用户自然就会想回来，但是不妨可以利用一些工具来进行用户的回流强化，比如说二次回访的用户激励，重复访问的服务升级等。

我怎么回来？

经常被忽视掉的一个点，永远不要以为你的用户都是从显而易见的那些入口来的，大量的用户可能是从一个广告、一个分享链接进入。请尽量强化一种最简单高效的用户固定访问路径，让用户形成习惯。当然如果有技术支撑的话，可以通过用户进入的入口判断强化哪些信息。

针对每一个问题的回答方式还有很多很多种衍生，新的工具也不断地在被创造出来。掌握这个本质的工具框架，有助于你更加针对性的去搜集这个部分的工具，甚至可以创造你自己的工具。毕竟本质就是回答四个简单的问题而已，能有多难。

5. 阶段突破

活动运营最常见的场景，需要通过一个阶段的运营手段，实现某个指标的突破。典型的案例就是策划一个促销活动，实现XXX的销售指标突破。

突破型的运营手段，重要的也不在于具体手段是什么，而是需要明白一个基本的道理：突破手段分为线性增长突破手段（量变手段）和倍数增长突破手段（质变手段）。

基于这个基本的逻辑，有目的的沉淀对应的运营手段，在面对具体的运营手段决策时候能够合理的决策优先方案，这个是现在大部分活动运营需要转变的思路。

线性增长突破手段：优化一个页面的广告、动线，进行精细化推广等手段一般能够带来百分之几十的增长。指数增长突破手段：关键操作环节替换为互动性更强的模型，替换一个更有自传播能力的产品，去掉一个不必要的中间跳转页面等手段往往能带来倍数的增长。

当面对一个模式相对固定，业务规模相对较大的业务的时候，线性的增长也能带来较大的价值，可以精细化的去做线性增长优化。

但是你面对的突破目标比较遥不可及，或者你的业务规模较小还不成熟需要寻求巨大突破的时候，不要把精力浪费在线性增长的优化动作上，你更应该寻找倍数突破的方式。

还是给到两个引子，以便大家能力理解应该沉淀什么样的工具在这个模块例：

沿着这个思路，不断地结合实践沉淀更多线性增长/倍数增长工具，在面对一个突破型的任务时候相信你会更加得心应手。

6. 创新探索

创新探索也是活动运营经常要操作的业务类型之一，本质是验证一些新的项目是否有效/无效，不断沉淀为完整的运营方法论，共后续更多业务的落地。

这个部分主要面对的问题是什么样的创新探索，是有意义并且能够得出有效结论的。

这个部分要克服的两个障碍主要是：无目的为了创新而创新，因为创新付诸的成本而不敢于面对失败的结论措施了挖掘有效结论的机会。

给出一个创新管理表工具举例，不管是作为领导者规范下属还是作为实操者都可以帮助创新的过程达成有效结论。

以上内容看上去也似乎是一堆正确的废话，但是实际情况关于创新业务和模式的探索往往缺少回归最基本起点的分析，造成了大量莫名其妙无目的的创新和为了掩盖失败得出的错误结论。所以创新探索部分的工具主要作用就在于帮助拆解和明确创新探索的本质目的，以及衡量标准以形成有效的结论。

熟练使用和形成习惯之后，能够灵活的在创新探索的不同阶段实时回归起点思考有效性，和保持清晰明确的衡量标准认知，你才能做出真正有效的创新探索工作。这个部分还有更多工具的演变也是基于这个思路来展开的。

关于创新探索的另外一个角度是探讨如何提升创新验证的效率和质量，涉及到敏捷测试/最小可用性测试（偏UI）/精益创业（总之名字很多都是一个意思）的一些理论，这个部分也有很多现成的方法论，感兴趣的可以继续深入研究这个部分的工具。

敏捷测试边工具

7. 用户拉新

用户拉新是用户运营领域被研究最多也是最全面的部分，同样也有大量的现成工具供学习和归纳到这个部分。这里给到一个比较有意思的用户拉新工具原理拆解，以供引起大家找到更多全新的拉新手段：

关于成本转移的用户拉新工具系列

用户拉新，说来说去都是一个拉新成本的问题，当然具备极大自传播能力且处于快速增长期的产品自然不愁拉新成本（不在运营工具讨论范畴），这里要讨论的更多是基于一个既定的产品和固定的费用成本，如何尽量降低拉新的成本。

行业内拉新成本一直在涨，直至写下这些文字的当下，一个电商产品获取首单新用户的成本已经在50元左右，而一个金融类的产品获取一个新用户的成本已经达到200元左右。听上去高的不可思议，但是传统拉新手段通过大量的投放广告，引入一堆无目的的用户，通过产品体验筛选漏下来会完成最终购买操作的用户确实极少，整体广告成本除以这些用户量级，得出的拉新成本就如上。

但是以最近的某多多趣某条为代表的一些土匪式增长产品，开始转变思路用全新的形式实现了拉新成本的量级变化：基本就归纳为成本转移的系列工具。

这些工具来源于某一个活动运营动的一个脑子：既然我要用50元甚至200元的成本来获得一个新用户，那么我直接把者些钱给到用户，这么大的额度是不是足够促使他完成新用户的转化，同时完成传播裂变替代掉传统的广告投放。

以此衍生出了大量的现金激励裂变玩法：一个用户，完成首单购买奖励2元，每拉一个人进来又可以奖励2元，每一个人完成新用户转化就可以再获得一个裂变的现金红包等等五花八门的玩法。但其本质都是把原本拉动用户形成首次转化的成本，变成了现金利益刺激驱动用户完成转化和传播。

结果试下来的效果确实不错，刚好又匹配了这些产品的目标客群（追求小便宜），所以这些工具在近几年遍布各种薅羊毛群，也切实的带来了这些产品的爆发性增长。

然后这种成本转移的思路又引起了其他聪明的活动运营的思考，既然拉新成本可以转移成为用户激励，那么其他的成本是不是都可以转移。所以各种看新闻奖励现金（通过看新闻造成的DAU换取的投资人或者广告成本转移），分享广告奖励现金（广告主成本转移），分销奖励现金（下一级分销成本转移）的拉新工具就开始层出不穷了。

虽然这些玩法都很low，大部分的互联网从业者也不是其目标客群，但是不妨碍我们沿着这条思路再去思考更多的拉新工具。

8. 用户留存

用户留存本质要达成的目的就是让一个用户尽量多的与你运营的产品产生互动，当然这个更大程度上是产品本身体验和价值的义务，但运营在这个环节还是有一些工具引导浅度的用户一步一步的成为重度用户。

常用的工具三大类型：

（1）打卡类工具

电商类游戏类业务常用，目的是用成本可控或者与用户消费行为挂钩的激励（优惠券，各电商平台自己的激励货币体系）刺激用户不断回来，也有很多业务在打卡激励的基础上再附带上传播裂变的功能，以拉动更多用户进入。打卡类工具的核心点在于成本控制和防刷（表面数据很好但其实只有一批薅羊毛的无效用户在参与）。

成本控制在游戏类的业务很好解决，无非就是特定的一些专属道具也确实屡试不爽，所以在一些成本控制较难的业务运用上（例如电商），可以适当参考游戏的打卡机制，将一些对用户实际有价值但成本极低的功能包装成激励，作为打卡奖励，比如说开个脑洞：连续打卡一个月可以解锁自动领取可用最大力度的优惠券/解锁官方的历史价值对比等等。

（2）成长体系类工具

在一些社交类业务常用，目的是通过任务引导用户熟悉平台各种功能。成长体系在社交类业务运用比较广泛的原因在于，任务所带来的奖励往往是用户在对应平台比较重视的身份（用户等级），有效的任务引导既可以完成用户的教育也可以帮助平台生产大量的初始UGC和完成初步的用户关系链建立等。

所给我们的启发在于，如果你的产品核心内容是由用户生产的，且平台上的用户身份被他们所认可，那么一套完整的用户成长体系和任务机制是必备的。

（3）养成类工具

一种比较新兴的用户留存模式，适用于各种场景，尤其是一些用户低频操作的产品。主要原理在于当用户访问产品比较低频的时候，用一个养成类的游戏形成一套独立的用户价值，让用户先喜欢上这个游戏，进而因为这个游戏形成回流。

养成类工具的关键在于，你先要让用户独立的觉得你的养成类游戏有价值形成回流，再进行业务的植入。大多养成类工具先规划了和业务的结合，再策划具体游戏，脱离了游戏有趣有价值的本质，养成类的游戏自然不会形成另外一条独立的用户活跃线索。

9. 用户激活

其实唤醒一个沉默的用户比转化一个全新的用户成本要低价，毕竟沉默用户或多或少对你的产品已经有了一定的认知。只是新用户增长被更多的在财报和年度总结中提及，所以沉默用户唤醒的优先级往往被放到了拉新之后。

唤醒沉默用户不能像拉新一样粗暴的一视同仁在于，新用户从未接触你的产品，你只有一个任务就是传递产品的核心价值并想办法让他们记住，而沉默用户之所以沉默的原因就各不相同，对错误的沉默用户用了错误的激活手段是完全无效的。

所以这个部分的工具给出的引子即是，如何通过不同的运营手段进行沉默用户的精细化运营和激活，以下工具也仅是一些举例，更重要是沿着这个精细化的思路去做用户激活运营：

我们以几种典型的沉默用户为例：

低活跃用户：偶尔会有需求使用产品，但是并不高频。

这个部分的用户本质是高频需求没有被激活，但是有一定的产品使用习惯。一般的运营手段就是进行关联推荐，把产品的高频特性与用户常用的低频功能绑定在一起，在用户实现低频操作的时候尝试激活。例如：电商场景用户在购买洗碗机的时候推荐一个价格实惠的纸巾，或者是工具产品用户在P图的时候引导分享到社区获得更多曝光。

沉默用户：内心认为产品是有价值的，但是一直没有机会使用。

这个部分的用户，对产品可能有一些初步的认知，但是没有进行深度的使用，常规的用利益刺激和拉新手段来激活并不会有太大的效果，因为这些用户本质是没有找到活跃的契机。针对这类的用户一般利用用户活跃的手段来进行激活，先用辅助手段促使他们的活跃，再进行业务的引导和植入。

流失用户：觉得这个产品是垃圾，再见了。

别浪费时间了，忽略掉。除非是产品更新有本质的体验变化或者全新的功能，再尝试激活吧。

以上即是关于运营基础工具库搭建的一些引子，之所以叫做引子而不是知识，因为我认为这个部分的内容重要的不是介绍的内容，而是能够引起的思考，所以最后我们回归到两个问题当作收尾：

作为活动运营或者所谓的全栈运营，我应该搭建一套什么样的属于自己的工具库，帮助我快速在各种运营场景下找到解决方案和提升效率。这些工具和方法在实践当中是如何产生效用的，我是否可以根据实操经验的积累也逐步创造自己的工具。

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