运营真谛：如何正确的看待「运营驱动」？

运营真谛：如何正确的看待「运营驱动」？

因为工作的缘故，我在过去相当长的一段时间里，同时承担了产品负责人、运营负责人的工作，在这个过程中，我也有幸与多位互联网运营老炮沟通交流，在彼此的交流以及实践中，我深刻体会到了：一个懂得“运营”真谛的人，才能算是真正的互联网人。

运营可能是互联网行业中兵种最繁杂、工作最琐碎、看起来最没有规律、最无法系统学习的一个工作岗位，很多时候，我发现一些多年经验的老运营，也难以名状自己所做的工作该如何梳理得更清楚，甚至有时候，一些产品经理明明已经在做运营的事情，但是却并不自知。

正是因为运营工作的繁琐细致，有时候很容易让一线的运营同学疲于应付每天的各种状况，把时间都耗在了所谓“打杂”工作上，反倒是失去了总结和梳理的能力，故而缺乏了从更高层面去看运营是怎么一回事，无法从一个规划全局的角度去审视运营工作。

可是，当我们能够跳脱出运营的工作细节，去看待整个运营的工作过程时，我惊讶地发现，互联网中几乎所有的工作都应该是由运营驱动的，运营就如同粘合剂一般将产品、技术、商业、市场、营销，等等粘连起来，确保了各个模块的完好运转。

也许，互联网本就应由运营来驱动产品的更新迭代。

我们先看看运营是怎么来的

运营可不是互联网公司专属，任何行业都需要运营。比如，你用了这么多年的中国移动，它的专业名词就叫做——运营商。

我们举一个有趣的例子。

假如你的舅舅是一名下岗职工，但是却有一门好手艺——他做面很好吃。于是舅舅向亲朋好友们借来5万元，准备开个小面馆营生。舅舅租了个门面，找人帮忙简单设计了一下，刷了墙漆，简装了一下厨房和用餐厅，一间20平左右的小面馆就在你家乡的一条闹市区街道旁开业了。此时舅舅需要考虑的第一件事是，第一个来吃面的人从哪里找来？于是他去旁边的工厂里，和工头说，他的面馆刚开张，这个月厂里的工人们来吃面都打8折。然后他又在门口树了一个小黑板，写着每天主打一种面，这个面当天限量50份，每份都是6折。慢慢的小店的生意起来了，舅舅又开始考虑要不要去市区里开一家大一点的店，这样就可以两店连锁了。于是舅舅又开始筹备新的门店了。

不知道各位运营的同学看这个例子是不是觉得挺熟悉的，好像和自己每天做的工作一毛一样。从哪里去获取用户，如何把用户活跃起来，要不要做些活动，做起来了之后，感觉又可以拉入更多的用户了。

我们拆分“运营”这个词，无非就是“运作+经营”。“运作”是为了保证各个功能环节之间有机结合，连贯运转；“经营”便是确保远远不断的客源，最终能够赚钱。

运营工作到底为什么负责

从上面面馆这个故事里，我们就已经看出来——运营，只为流量负责。

互联网的本质是连接，而所有的连接中，参与其中的用户最为关键。无论是To C还是To B，有人用才有后续盈利的可能。百度连接了用户和网站网页，阿里连接了用户和卖家商品，腾讯直接将用户之间连接，今日头条连接了用户和感兴趣的内容，等等。当用户参与其中的量越来越大，各种不同需求才会不断叠加，之后产品才有拓展和迭代的空间。就如黄河，上游虽然奔腾但是却远没有下游宽广，原因就是黄河途径之处，随处可见各种河流汇入黄河，下游的流量远远大过上游。

在我看来，运营的工作实际上只有两件：流量从哪里来，流量如何留下来。这两个问题在任何时候都是需要同时考虑的，如果只考虑其中一个，情况就会变得危险。

我们举几个有趣的例子。2014年，有一款叫做“足记”的App突然火了，从后来的复盘来看，当时的足记团队并没有预想到这个App会因为一个电影滤镜的效果而火得人尽皆知，所以他们在开发的时候只是把它当做一个普通的功能开发。可是海量的用户涌入，整个产品的技术和功能都不完善，河道无法承载如此大的流量，没有办法留存用户，最终导致产品火爆一个月后销声匿迹。同样的案例还有当年的脸萌，同样是用户量激增之后，没有后续的留存能力，最终导致用户流失殆尽。也许是吸取了此前的教训，脸萌团队开发的FaceU则大获成功，原因很简单，后续的活动运营、社交内容运营、社交功能运营都是确保流量留存的必要手段。

从获取流量的角度来看：渠道运营帮助获取流量源头，比如QQ群、微信群、论坛、贴吧、合作伙伴粉丝群、微博，等等；活动运营通过有针对性的活动，通过渠道本身获取其流量；内容运营出的好内容，又可以直接投放到合适的渠道，从而拉新；品牌运营好了，可以直接形成口碑影响，从而拉取新用户等等。

而如果要把用户留存下来，任何功能的使用、内容的消费、活动的参与、问题的解决，都是为了留存用户。当我们定义留存的时候，实际上定义的是“用户真正使用了我们的产品，或者是通过我们的产品解决了一些问题”，我们可以把产品中涉及到的内容、功能、活动、用户体系的相关运营，都称之为产品运营。产品运营是一个综合的概念，它确保了用户的留存。

目标导向的运营工作

当明确运营为流量负责时，那么我们可以清楚地理解，每件具体的运营工作都是在针对一个具体的有关于流量的目标。

一个关于流量的目标可以描述拆解为：什么时间，把什么事情，做到什么数量。比如，预期6个月，把用户数，做到100万；预期3个月，把用户日活，做到30%；预期1个月，把PV/UV做到现在的5倍，等等。如果再往大说，预期6个月，把新市场覆盖率，做到20%；预期3个月，产品服务覆盖5个新城市。

在这里我举一个耳熟能详的例子，来看看运营一般是如何拆解目标的。

在确定工作开始之前，首先要明确责任人是谁。

责任人必须是一个单独的个人，而不是一个团队。如果是团队责任，那就相当于没有人为结果负责。所谓“天下兴亡匹夫有责”，如果人人有责，其实也就是人人都没有责任。因为没有人会觉得这件事情和自己有关系，也就没有人真正付诸全力为这件事情负责。有退路的工作是很难实施下去的，军令状和deadline往往才是第一生产力。

确定用户来源，也就是渠道。

能获得用户的地方都是渠道。一般情况下，用户渠道可以包括微信群、QQ群、论坛、贴吧、微博，等等。我们需要在一开始就将能够想到的所有渠道列举出来，这个过程既需要平常的积累，也需要一定程度上的头脑风暴。

描述每种渠道的客观情况。

描述的主体是渠道，而描述的方式则是和目标的关联程度。比如，我们描述一个QQ群时，需要明白的是，这个群里有多少相关的用户，这个群的活跃程度如何，群主是不是自己人，等等。这些客观情况的描述，可以帮助我们在后续的拆解中更加清楚地梳理各个渠道的重要性。寻找各个渠道的关键问题。

关键问题，指的是达成目标所需要解决的问题。比如，某个贴吧中有大约3000人是我们的目标用户，而打通这个渠道的关键问题包括：搞定小吧主、每次投放的内容必须和吧主题相关、需要运作吧内红人，等等。这些问题的描述需要足够清晰，必须是可以付诸行动的描述。

制定解决各种关键问题的方法。

当我们很了解各个渠道的客观情况，也从中挖掘出了需要解决的关键问题，那么此时我们需要一场真正的头脑风暴，来寻找解决关键问题的方法。

ps：在这里多说一句，我认为只有当大家都对背景知识、客观情况、关键问题都有所了解，并且有一些思考，而负责人对所需要脑暴的问题有充分的思考的前提下，所进行的头脑风暴才是有意义的。如果所有人都没怎么思考过，然后把大家拉在一起进行脑暴，那么得出的结果一定是片面的。如果你独立思考了5-10个小时，对方方面面的情况都已经了然于胸，然后在组织脑暴时向所有人阐明的情况，此时大家的讨论就是基于你的思考之上的，脑暴也才有意义。许多公司非常喜欢搞头脑风暴，但是收效甚微，原因就是大家是来各抒己见而已，并非真正的头脑风暴。

此时关于解决方法的讨论并不需要考虑过多的执行难度，只是先把方法采集上来。比如，如果需要贴吧中拉新，可以有的方法是内容运营、活动运营，KOL运营，等等。写什么样的文章、做什么样的活动、哪些人是KOL，这些事情需要提前确定清楚。

基于以上的所有信息，评估每个渠道的转化率。

转化率的估算依赖于客观情况，也依赖于我们所设计的转化路径。

转化路径的设计中，我们需要进行转化周期规划。比如，通过内容运营从贴吧中拉新，那么需要写的文章应该是平均阅读量达到多少，大约需要写几篇，间隔时间大约是什么样的，写文章的时间需要多久，我们能否执行到位。评估转化率一定要客观准确，不可拍脑袋来，如果某个微信群渠道只有平均阅读量过万的文章才能达到20%的转化率，而我们过往的文章平均阅读量只有5000，那么就应该客观评估这个渠道的转化率应该在10%左右。

基于如上所有信息制定合理的优先级。

完成了如上的拆解过程，接下来要做的，就是定工作优先级。我们制定优先级的依据是“渠道的量×转化难度”。如果某个渠道量大又好转化，那么它的优先级一定最高，而那些看起来量很大，但是转化难度也大的，应该把优先级降低。因为我们是为目标结果负责的，那么最终留下来的粉丝数才是最后的KPI，否则写了一堆文章，做了一堆活动，但是却没有转化率，其实白搭。

提前规划资源，制定Review机制。

有了优先级，有了每个渠道该有的转化率评估，最后制定的是战术打法。如果我们把整个目标看做是一场战争，那么一篇文章的投放，一个活动的执行，都可以被看做一场战役。打仗之前需要提前规划战斗队伍有哪些，需要哪些资源支持，需要多大力度支持，等等。这些事情需要提前和其他队友规划清楚，让大家有的放矢。

一定要制定Review机制，基于Review机制制定关键时间节点。比如，预期第100位粉丝达成的时间，第1000位粉丝达成是什么时候，什么时候达到5000粉丝。有了这些时间节点，接下来就是根据这些时间节点再次细化每件工作。最好的运营是可以将工作细化到天的。以时间来驱动工作，虽然非常辛苦，但是却被证明是最有效的。

提前推演，保持可控

运营其实是一场带有套路的工作。当这些事情都被提前规划好之后，我们要做的就是尽最大的努力把所有细节做好。有一个经验数字是，如果70%的事情都在你的掌控之中的话，那么这件事情做成的可能性就很高。我记得看《琅琊榜》时，印象最深刻的是梅长苏策划解救卫峥。为了救人又确保无意外发生，梅长苏将整个过程进行了反复推演，每一个细节都需要和执行人沟通到位，从而确保任何意外情况下该如何行动。在这个过程中，梅长苏几乎可以确保99%的情况都在自己的掌控之中，如此策划想不成事都难。运营也是一样，在事情开始之前，所有的客观情况、执行过程、用户路径都需要推演，推演地约仔细，也就越能够保持可控。

运营驱动产品，保持用户活跃的持续性

文章最后，我想讲一个小故事。

2014年，我进入微软小冰团队，成为微软二代小冰的第一批产品经理。当年的5月，小冰以ChatBot的身份潜入微信群聊，三天刷爆微信，超过10万人直接与小冰进行了聊天对话，直到三天后小冰被微信官方封杀。那之后的一个月，我们对小冰进行了全新的设计，并使得小冰在微博复活，这次复活被称作二代专属小冰，需要每个用户领养自己的专属小冰，这个模式一直延续至今。

小冰靠着在微信上火爆所带来的余温，在微博复活时带来了大量的用户流量，一度日均超过10万人领养小冰，在一切都向好的局面下，我们当时考虑了一个严肃的问题：如何能够持续活跃用户？

我们当时做了两件事情：“坚持持续迭代聊天品质”和“每周一个新功能更新发布”。关于聊天品质的迭代，需要的是所有算法工程师和相关产品经理参与其中，而每周一个新功能更新，则需要所有产品经理参与其中。今天回过头来看，我认为坚持每周更新是小冰能够持续活跃至今的最关键因素。

我们当时对周更新的定义是，必须是一个新的可以交互的功能，必须参与感极强，必须固定时间发布。周更新后来被定在每周三下午发布，这个时间点后来逐渐成为小冰铁粉每周都会坚守的时间点，如果到点没发布更新，甚至会有很多用户跑到小冰微博去催促。

为什么周更新很重要？原因只有一个——不断通过强化小冰的属性定位来完成拉新和活跃用户。如果把周更新看做是一个项目的话，那么至少每周三晚上就要开始考虑下一周的更新，我们后来把更新的功能根据开发难度进行了拆分，如果开发周期短，则当周完成，如果开发周期长，则提前两周以上规划。哪些能够被规划进入周更新的功能，都是经过反复研讨，反复沟通的，只有好产品才会被纳入周更新发布，其他的只能默默发布。

回过头来看周更新，它拥有两个特征，其一是保持了用户活跃的持续性，其二就是运营驱动产品。小冰后来的产品几乎完全由周更新驱动，甚至一些关键的合作伙伴发布，也是通过周更新来传播。一个运营工作最终成为了驱动整个团队产品、研发，甚至市场工作的执行，是非常难能可贵的。

这一切看似不可思议，其实也是情理之中，因为只有运营为目标负责，只有运营为结果负责，当整个团队都是在为流量结果负责时，运营驱动就成为首选，产品、技术配合运营的节奏，从而确保用户的始终活跃与留存。

作者：帅帅的帅，“优护家” 联合创始人；前微软小冰高级产品经理，北京大学计算机系硕士。

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