C2B模式大量浮现，2016应该如何做推广？

C2B模式大量浮现，2016应该如何做推广？

在现代工商业发展史上，C2B模式的大量浮现，是一个从未有过的事件。所以2016如何做推广呢？这是管理者应该重视起来的问题。

在影响未来商业格局的各种力量中，互联网无疑是最具活力的决定性因素。然而在21世纪的第一个十年里，互联网给管理者带来的并不只是兴奋，还有迷茫与纷乱。在长尾、众包、维基、轻公司、湿营销、免费经济等一轮轮新理念的轰炸中，到底我们该听谁的？这些缤纷复杂的新理念背后，是否有一个贯穿其中的大趋势？在我们看来，十多年来新理念、新模式、新公司的大爆发，事实上都在从不同角度探索一个已经被讨论了几十年的话题：信息时代的商业模式、组织管理模式是什么？

基于阿里巴巴集团的实践及五年来的广泛调研，我们发现，如果说信息时代的组织模式变革尚处于起步阶段，信息时代商业模式的未来形貌已经初具雏形了。以上种种探索，就是对最终答案的快速接近：工业时代以厂商为中心的B2C模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代！

所有管理者都必须警醒的是：在现代工商业发展史上，C2B模式的大量浮现，是一个从未有过的事件。它不是转瞬即逝的浪花，而是塑造全球商业气候的巨型洋流。能否把握这一大趋势，将决定谁是未来的商界领袖。

垂直B2C的困境

2010年以来，垂直B2C网站一度风光无限。借助于风险投资，以大量广告投入吸引用户流量，同时投入巨资建设自有物流体系，这种单打独斗、重金投入、力拼规模、赚取差价的路径看似清晰，实则内含巨大的模式风险。到2011年下半年，很多垂直B2C网站似乎在忽然之间就转入了冬天。动辄上亿的巨额营销费用被大幅缩减，裁员、收费等举措不再少见，部分网站甚至走向了倒闭。

这些企业碰到的问题，与电子商务的好坏对错无关，这在根本上是源于它们自身模式的天然缺陷。大部分的垂直B2C网站，仅仅只是试图把零售这一个环节搬到互联网上来，完全没有从C2B模式创新的角度去理解电子商务的本质。

对消费者而言，垂直B2C提供的仍是标准化的产品，基本没有对任何个性化需求的满足。对品牌商而言，垂直B2C对它们的供应链体系也没有带来什么变化，没有任何效率的提升，只不过是把零售终端从线下实体店变成了网站。

因此，垂直B2C在这样的模式下，最终能够获取的只是传统的批零差价，而这远远不足以支持高昂的营销费用和物流体系的建设费用。这样的商业模式必然会把企业带入困境。

目前来看，最有能力应对海量的个性化需求，也因此最具未来潜力的电子商务企业，一类是从零售平台逐步向供应链平台演进的企业，如淘宝网，另一类则是向C2B模式演进的新型品牌商。

C2B模式的特征

与工业时代“大生产+大零售+大品牌+大物流”的一整套体系相对应，基于个性化营销、巨型网络零售平台、柔性化生产以及社会化供应链的高速发展，C2B模式有了越来越坚实的支撑，其形貌、特征、机制也越来越成熟了。

把C2B模式定义为信息时代的商业模式，不是我们的臆想。众多的先行者，已经以充满想象力的创新，描绘出了未来的蓝图：

在前端，它们或是提供相对标准化的模块供消费者组合，或是吸引消费者参与到设计、生产的环节中来；在内部，它们提升组织能力，以个性化定制方式去服务于海量消费者；在后端，它们积极调整供应链，使之具备更强的柔性化特性。

模块化定制

埃沃、适之宝、植物语和奥克斯空调等品牌，是模块化定制领域的先行者。 埃沃男装的创始人何冠斌注意到，大部分中国男性白领并不需要复杂的个性化定制。为此，他们把一件衬衫分解为领口、袖子、版身、后摆等部分，按照流行样式在每个部分中推出不同样式供选择和组合。此外，埃沃还把定制所需的复杂信息做了简化。比如定制衬衫时，消费者只需填写身高等几个关于体型的问题，并对图画中的身形进行选择，IT系统就会基于存储的会员数据，自动生成匹配准确率达90%的数据，这样前期定制即基本完成。在后端与供应商衔接时，埃沃的IT系统会把每个部分的尺寸、用料信息发给供应商，供应商接到订单信息后，采用相应的原料即可生产。如今，在埃沃定制一件衬衫只需一周。

适之宝的做法与埃沃类似。最初，适之宝的创始人张静偶然发现了个性化枕头的商机，但当时并没有认识到定制生意的困难。曾有陕西一位经销商希望把儿童照片印到枕头上，适之宝立即购买了棉纺织热转印设备和喷射印花设备，但销售却很不理想。适之宝一度拥有2,000多个品种，但很多品种其实都只生产了一次。工人在抱怨定制工作过于琐碎，经销商也在抱怨出错率太高。通过反思，适之宝把一些个性化的填充材质改成很多个标准化的理疗包配件，为生产提供了极大的便利。今天，它的工厂只加工品种繁多的标准件，工人也只负责原料调配以及组装。相比以前，作业流程节省了近2/3的时间。2010年开始，适之宝又在网上开放了“量体定枕3S系统”，供消费者自由测试适合自己的枕头高度，枕头产品也开始在网上销售。

植物语的“N+1”护肤模式也有些类似，它把护肤品的成分分为两种，一种是主料（“1”），另一种是配料（“N”）。配料有40余种，其功效分别是美白、保湿、控油等，消费者可以根据需要自主调配主料和辅料。

空调也可以在线定制。借助淘宝网的团购平台“聚划算”，联合奥克斯发起了“空调玩定制、万人大团购”活动，数万名用户在6天时间里，以选票形式决定了空调的外观、功能、功率等特性。开团10分钟后，便销出空调1,223台，开团38小时后，共售出10,407台。

消费者设计

还有很多企业则尝试吸引消费者参与设计。通过举办“潮流T恤设计大赛”，网络服装品牌七格格吸引了约2,000位消费者，参赛作品近万件。在参赛人群里，既有专业的服装设计师，也有涂鸦爱好者，更多的还是品牌的普通粉丝。最后胜出的作品，七格格将其投入生产，销量好的作品在两个月里销量达上千件之多。类似地，在美国，Threadless为全球的草根设计师提供T恤衫去设计图案，随后再邀请消费者为不同的图案打分，那些得分高的T恤衫才有机会生产出来。

在淘宝网的D2C平台上，我们试图让个性化需求与个性化设计直接对接。设计师吴海燕一件标价688元的衣服，在高于淘宝女装平均2.5倍价格的情况下，短时间内就销售了2,267件。在前端淘宝营销平台的拉动下，基于后端轻量级、伸缩性很强的供应链，7天内就可完成按单下料、设计生产和物流发货。美国的Zazzle网站更进一步。这家定位于“即需零售”的公司，可以让用户基于Zazzle的素材库，轻松设计自己喜欢的T恤、杯子、邮票，然后再由Zazzle帮助用户完成产品的定制生产。

大企业也已经行动起来。海尔允许各地精品店按照当地消费需求，向海尔下单定制家电产品。在上海大众，经销商可根据消费者需求，随时提报订单或对已有订单进行修改。未来上海大众希望能实现消费者网上自主选配车辆：所有零部件加起来可以提供超过百万种选择。这两家大企业，虽然是以经销商的间接洞察替代了消费者的直接参与，但也是向着C2B方向迈出了重要一步。

除了上面案例展示的C2B模式的特性，C2B模式还有其他一些特征，比如：

消费者驱动：工业时代的商业模式是B2C——以厂商为中心，而信息时代的商业模式则是C2B——以消费者为中心。

以定制等方式创造独特价值：定制，意味着消费者不同程度、不同环节上的参与，在供过于求的时代将创造出独特的体验价值。

网络化的大规模协作：过去二三十年发展起来的线性供应链，今天必须能够实现大规模、实时化、社会化的网状协作。

基于互联网和云计算平台：类似于工业时代的公用电厂，云计算是信息时代最具代表性的商业基础设施。

如果说工业时代的大规模生产，较多地体现了经济学中的“规模经济”概念——少品种、大批量，那么信息时代的C2B模式，则更多地体现了“范围经济”概念——多品种、小批量。今天的管理者，必须学会如何拥抱这样一个范围经济即将占据主导的新世界。

回到C2B模式在当前的发展阶段，就电子商务领域来看，我们认为它将经历三个阶段。最初是处理存货和尾货阶段，我们把这一点理解为弥补和解决工业文明下不可避免的库存。其次是电子商务成为正常渠道、常规生意的阶段，其标志是大企业通过电子商务发布新品的比例不断上升。第三阶段才是商业模式大范围、深力度的变革阶段，更多具有C2B属性的商业创新，将在这一阶段更大规模地到来。

今日从何而来？

关于C2B模式的一系列重大变化，在怎样的背景下才能得到最准确的理解？

一切都必须回到时代变迁的宏大背景。自上世纪70年代后，大规模生产在发达国家就已经疲态尽现，21世纪的中国也已如此。消费者在海量商品中苦苦找寻，生产商则为库存积压而备感困扰。库存、牛鞭效应、过度营销、消费者的抱怨⋯⋯恶性循环日复一日，在很多行业都已成为常态。

大规模定制的局限

到了20世纪90年代，大规模定制在发达国家出现。然而它同样面临着诸多难题。无论是发现和确认消费者的个性化需求，与消费者在定制过程中展开持续互动，还是实现成本、质量和速度之间的平衡，凡此种种都让管理者深感头痛。而消费者限于专业知识的缺乏，以及与企业互动渠道的不便，同样难以快速、便捷、深入地参与到定制过程中去。想想看，在厂商和消费者之间，横亘着错综复杂的批发商、零售商，信号在层层传递中不断被扭曲和衰减。那么借助于市场调查又将怎样呢？20世纪80年代可口可乐在进行了约20万次口感测试后推出的新产品，最终却被消费者拒绝。因此市场调查也只是产消互动的一种非常抽象和间接的途径。消费者需求、调研数据、企业决策三者之间的差距往往非常大。

就明星企业来看，无论是以ZARA为代表的快时尚，还是以戴尔电脑为代表的大规模定制，即使它们比大规模生产更加贴近消费者，也都还不是以消费者为中心的终极模式。戴尔电脑的创始人迈克尔•戴尔曾被认为是近百年来最接近亨利•福特的人，但戴尔实际上只为消费者提供了一种模块化、菜单式的有限选择，而且也仍然倾向于让消费者去适应企业既有的供应链——换句话说，如果说香港利丰做到了为企业类客户提供一条定制化的供应链，那么戴尔还无法为每一位消费类客户去组织一条个性化的供应链。在高度分散化的个人市场上，要做到这一点是非常困难的，因此这也只是一种终局想象。这一略显苛刻的评价只是想说明一点：在互联网普及之前，任何企业都很难真正满足海量消费者的个性化需求。

C2B满足个性化需求

直到21世纪，蓬勃发展的互联网和云计算，才终于为个性化需求打造出了一个展现、聚合和实现的巨大商业平台。很长时间以来互不满意，甚至是相互对立的产消双方，才终于开始试着去彼此欣赏。这就是C2B模式诞生的基本背景！

到了今天，在微观领域，以淘宝和众多诞生于互联网的新型创业企业为代表，中国最有活力的一批企业正在快速地向C2B模式演进。这一过程充满挑战。但当这一模式真正成型，并充分释放其能量的时候，那些今天还在犹豫是否要尝试电子商务的传统企业，或仅仅试图把零售这一个环节搬到互联网上的垂直B2C们，可能将被彻底颠覆。而从宏观来看，利用了互联网技术的经济模式，相对于传统经济拥有着更高的竞争力，它们在整体经济中的占比将逐渐上升。这是C2B模式壮大的过程，是信息经济逐步扎根成长的过程，也是未来几十年里最大的机会所在。

这是商业领域的大航海时代。世界各地的创业者与梦想家，一波又一波地“出海”，努力探索未知的商业新大陆。这期间，构成商业旧大陆的那些曾经坚实无比的板块慢慢消融，进而四分五裂。一些新的商业元素，则按照新的规则开始拼合，逐步形成商业新大陆的雏形。C2B模式的实践者，无疑正是新大陆的第一批探索者。今天的管理者如果对这一历史性的商业大变革缺乏深切的认知，那么他们所犯的将不仅仅是一时的错误，而是会让企业失去未来。对这轮商业变革的理解深度、反应速度、行动力度，将最终决定所有企业在信息时代的命运。

作者：曾鸣&宋斐

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