面对运营的终结令，我总结了三点工作反思

面对运营的终结令，我总结了三点工作反思

刚看到说扎克伯格执行力的微博，放在以前，总是看了就看了，记记内容就好，不外乎心灵鸡汤一类的倡议，现在通过总结自己两个月运营工作发现，有时候决策就在分毫之内，而执行力度的情况，将直接影响市场的反应和收效。借用《周礼·冬官考工记》中的一句名言：与其坐而论到，不如起而行之。

运营工作，网上有很多定义，但不同的人会有不同的解读，不同的公司需要不同的方法。究其核心，我觉得要把运营工作做好，不外乎两个方面：第一，你以老板自居，想老板之所想，急老板之所急。第二，你有广泛的人脉和良好的资源。

经常看到的文章都是教大家怎么做运营，却少有分析老板与运营的关系，我在工作中就碰到了这种尴尬，或许是执行指令的方向不对，或者是与产品的沟通不对，又或者是试错的态度不对，正在学习和探索中，却被告知马上要终结运营，更换其它工作。但经过了2个月的修炼，多少有点心得，写下来给能看到的或感兴趣的人共勉，希望你们少走弯路。

第一，运营工作不能急。

我是一个执行力特别强的人，这是在外企十几年的工作中养成的良好习惯，领导安排和授意的工作，一般不过夜，做到当时有想法，稍后有行动。但作为运营，你必须是对路的想法和正确的行动，否则，将越走越远。在现实中，这个做起来实际是有点难度的。

首先，现在的互联网公司，特别是创业公司，人员不多，经费不多，富余的时间也不多，运营成本其实很高。如今的前线作战都是精炼的铁三角，一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家，就这样的配备，只要后方的数据和定位及支援准确而充足，扫平几个山头的活就在朝夕之间。所以运营，你怎样发挥一个战斗专家的作用？刚才提到想法和行动，你的想法就是老板的想法吗？你的行动又有多少人配合？我就犯过类似的错误，而且很大。

我正在运营的是一个还没投产的项目，第一天上班接受的指令是说2个月后的春节期间推出，先做个产品说明书，于是乎，找各位产品组长挨个问遍，对他们的开发简介逐字逐句的读，英文和代码一个不落的查，不巧的是，我还不是这个项目专业毕业的，所以用的时间和精力是成倍的。大概半个月，说明书出来了，自己觉得可以用一塌糊涂来形容，专业术语毫无新意，文案结构颠三倒四，出乎意料，这样也通过了（后来通过产品组长才知道，产品要5月才上线，而且说明书已经有多个版本。这是后话，但足以证明当时我在产品面前是怎样的无知）。

接下来是要我做一份产品运营书，这个厉害了，上到公司画像、行业前景、对标产品分析，下到渠道营销、网络推广、售后服务、产品反馈等，又是半个月的样子，运营企划书出来了，我是一一列举，慷慨激昂。不光纸上谈兵，我还向朋友咨询了电视台拍宣传片相关事宜，向医院和学校等事业单位的同学调研对我们新产品的兴趣和可行性方案，甚至调动各种资源去同行业内寻找合作和投资的机会。现在反过头去看，也许还是那份运营书太LOW，还有一点就是对产品了解不全面、不深刻。但在交流和学习过程中，我一直就有个疑问，为什么从来没听产品组长说过对标产品的任何信息，难道是我们已经做到了会当凌绝顶？（后来在不断的搜索和学习中才知道，做竞品分析很重要，也许产品组长不说，是觉得我应该知道，又或许是觉得我不需要知道？这也是后话。）

总结，运营工作真的不能急，特别是做新产品，在有时间酝酿和培养的时候，要站在宏观的社会发展面上，站在瞬息万变的行业竞争中去看、去比较和定位，产品的生命线很重要，当揭开庐山真面目的那刻，你才能做到那么的耀眼和不可替代。这就需要众多的数据和纷繁的分析去支持，知己知彼，才能一击中地，所以剩下的时间里，我能做的就是尽最大努力去收集尽可能多的资料，希望给产品的问世多些竞争的砝码。

第二，运营工作不能全。

很多人会说，运营就是什么都做，但我要说，什么都做，就什么都做不好。什么都想的人是老板，什么都做的人是技术，运营就是将老板的想法个个落实、个个击破，行得通的咱就延续，行不通的咱就舍弃，但方向一定要对，这样事情才会朝着正确的目标螺旋式上升并最后实现。

我的理解，运营统一了以前的销售、公关、宣传、企划、售后等一系列不直接参与生产的职能。这意味着什么？就是你还没有做全以上工作的时候，就不要轻易去谈运营，即便做全了，也必须要有至少2项深入地做好了，才有资格和能力去驾驭运营，至于专业知识，有学习能力的人这条不用操心。

先说销售，销售技巧、市场分析、客户群体的定位、客户偏好调查、客户挖掘与培养、销售目标制定与分解、定价策略、市场反馈等等，每一条背后都是众多数据的分析和大量时间的投入。还有最重要的一条，资源、人脉。所以与前面大量的工作相比，你就知道为什么现在的人都喜欢搞关系、找关系，因为只要路对了，这是最省力、最省时的方法，虽然有时是最费钱的，但效率高、周期短、见效快，符合现代经济快速发展的需要。所以现在只要参与的人越多的项目，费用自然就越高，并不全高在人力成本，而是高在了运营周转中，这个你懂的……

公关，权威的解释是组织机构与公众环境之间的沟通与传播关系。显而易见，就是人与人、人与物、人与环境的关系。客户的走访和维护、上级部门的审批和政策的上传下达、同行业的互动和联系等，当然也有最重要的一条，与媒体的关系。在话语权相对开放的今天，忽视了媒体作用的企业将寸步难行。而这是一把双刃剑，只要用好了，一定是双赢的。

宣传方面，这个不得了，传播平台的日新月异，传播手段的迭代更新，互联网的无所不在，自媒体的异军崛起，已经让你每天都在洗礼、每天都在变化。思想跟不上，你的产品就不能把握客户的终极需求；开发跟不上，你将看着竞争对手独占鳌头；宣传不到位或不精准，你便会失去所有的竞争力。市场是平等的，又是残酷的，在多快好的时代，你只要对自家的产品有足够的信心，就应该放手一搏，以泰山立于前而我巍然不动之势，把握好产品的主线，赋予它永久生命力的价值，有节凑地、高效而不盲目的稳步推广，静待花开花落！

企划职能，这应该是传统业务中最接近运营的了。以前一般有企划职能的公司，都配备了落实相应政策的人。但现在多数的新创业公司，企划和实干都是同一人，这样矛盾就来了。其实很多好点子，理论上都很美好，也有一定的可行性，但做起来却难度很大，因为人天生的驱懒性，对于高难度的挑战会人为的避免，因为坚持和试错的成本真的很高，所以一般的运营人员都会避免出台自己达不到的方案。而我们再去看看那些有所成就的运营人员，几乎无一例外的都是站在老板的高度去工作的，这样的人其实自己随时可以做老板，成功后仍留在原公司或是基于磨炼、或是基于高薪、或是基于情义，总之，不想当将军的士兵是永远当不了将军的。

所以从今天起，各位运营亲们，你的工作不是为了公司，不是为了老板，而是为了自己能成为老板，为了自己能够创业发展，行动起来吧！如果你说不想成为老板，不想创业发展，只想一份安稳的工作，可以，但不要选择运营！

最后说说售后，常规的公司售后要去全面掌握客户意见、及时解决各类意见和投诉、控制和调整产品的生命周期等；不常规的公司售后也要应对各类法律纠纷、制定突发事件的应对措施等。售后不光是用户的反应，还有市场的兼容度，与客户和环境的匹配度越高，你和产品才越有生命力，你需要随时通过数据分析来调整供需关系，所以售后反馈尤为重要。

搞通了以上几类职能，运营工作算是八九不离十了，剩下的就是你的专业深度、以及对产品和对公司的忠诚度了，这将决定你在瓶颈期、开拓期、收获期、再次创新期的工作态度，也将决定你和你的产品能走多远……

第三，运营工作不能停。

有句话叫“谋定而后动”，现在看来，这是对决策者说的，作为运营，你就是要不停地为老板试错，不停地在试错中找寻真正适合产品的发展之路。我自己就是很好的一个例子。

比如前面说到的产品上线日期，为什么正式上线的时间比老板交待给我的晚3个月，因为他需要在你试错后有足够修整的时间，这跟开公司找投资是一个道理，一个临到需要用钱的时候才出去找投资的老板肯定做不长久。

再比如前面提及的产品组长不告知我对标产品的情况，并不是他觉得不重要，其实我们的产品不属于行业领先和独创，所以模仿再超越应该是我们的开发理念，他怎么会不知道竞品分析的重要性呢？唯一解释就是，他也是谋定而后动，让你先动，让你的信息去更新和佐证他的信息，虽然听起来不太舒服，但的确，后来我在公司的另一个工作流程平台中看到，原来公司的运营一直在不间断地进行，包括招人和内容的生产，产品的完善和包装也一直在运行，而且还恰好是在这位产品组长的主导下进行的。

可以理解，运营不能停，就像一个公司永远要有人才储备一样，不能临阵摸枪，这是一个管理者应有的格局和安排。

做了运营，我才第一次这么近距离的感受到管理者的思维；做了运营，我才第一次全方位的接触到创业的挑战；做了运营，我有了包容和眼光；做了运营，我有了坚持和耐心；做了运营，激发了我的学习能力和创新动力；做了运营，事业的拐点就此来临！

“革命尚未成功，同志还需努力。”这是孙逸仙先生对后世的殷切希望，革命成功了，他的愿景实现了。

“天若有情天亦老，人间正道是沧桑。”这是毛主席对革命事业旧貌换新颜的豪情和抱负，新中国成立了，他的蓝图成真了。

“欲把西湖比西子，淡妆浓抹总相宜。”这是我的理想国，美得素净、美得浓烈。总之，要多美有多美，美出华丽的人生，美出花一样的世界！

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